在葉國富成立名創(chuàng)優(yōu)品之前，很多人都以為雜貨店這個細分零售行業(yè)沒什么機會了。
在互聯(lián)網(wǎng)提出了新零售概念之后，很多人又覺得名創(chuàng)優(yōu)品沒什么戲了。
但就在昨天，葉國富帶領(lǐng)名創(chuàng)優(yōu)品在港交所敲響了上市的里程鐘，名創(chuàng)優(yōu)品也完成了“美股+港股”的二次上市。
根據(jù)民生證券的報告，名創(chuàng)優(yōu)品在中國和全球自有品牌綜合零售市場當中排名第一。
很多人都還記得葉國富曾經(jīng)反駁過馬云的線上零售。
但你真的以為葉國富和名創(chuàng)優(yōu)品不懂零售，不懂互聯(lián)網(wǎng)嗎？
在2010年，葉國富還在經(jīng)營第一個品牌哎呀呀的時候，就曾經(jīng)參加過單仁資訊第30屆策略班，也是第二屆全國十大牛商的獲得者，當然，我們第十三屆全國十大牛商也將在這個月23、24號頒獎。
借助于不斷的探索和升級，葉國富已經(jīng)走出了一條不單是“線上線下一起做”這么簡單的商業(yè)模式，而是獨特的名創(chuàng)優(yōu)品模式。
今天，我們就來拆解名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式，讓大家明白他為什么可以能在美股和港股二次上市？
在我們眾多學員當中，葉國富對互聯(lián)網(wǎng)的理解跟很多人不太一樣。
在2009年到2013年，因為電子商務(wù)在零售部分的快速興起，很多企業(yè)都跑到淘寶商城上搞零售去了，但葉國富沒有選擇在線上自己做零售。
原因其實很簡單，葉國富的哎呀呀和名創(chuàng)優(yōu)品都不適合只做線上零售商，因為他們產(chǎn)品單價很低，也不是剛需品，用戶購買一次以后，可能下次就不來了。
如果真的在線上自己一個一個做零售，可能光運費和推廣獲客的成本都蓋不住。
零售業(yè)務(wù)的底層邏輯是什么？
是大量的招商加盟去開店，再整合供應鏈做批發(fā)，盡可能用最低的成本觸及到最廣的用戶群體。
這就跟今天出版社一樣，你是出書的，你不可能自己去開一個書店去賣，更有效率的做法，是把自己包裝好，把書批發(fā)給大量的書店，利用他們的資源去找到用戶，把書賣掉。
對很多企業(yè)來說，機會和風口很重要，但更重要的是看自己的業(yè)務(wù)邏輯是什么。
如果你是一個低頻業(yè)務(wù)，客單價還不高，單純做線上零售會很吃虧，因為用戶購買的頻率不確定，推廣引流的成本不確定，利潤也就無法保證了。
那么，互聯(lián)網(wǎng)一點作用都沒有嗎？
這種想法也是錯的，實際上，從一開始做女孩飾品的哎呀呀，到名創(chuàng)優(yōu)品在美國上市后連續(xù)15個季度盈利，也離不開互聯(lián)網(wǎng)思維。
葉國富正是用互聯(lián)網(wǎng)思維在商業(yè)模式上做了很多的創(chuàng)新和嘗試，重新定義了“十元店”的商業(yè)模式。
表面上看，名創(chuàng)優(yōu)品的核心是在做C端的零售生意，但實際上，名創(chuàng)優(yōu)品是利用互聯(lián)網(wǎng)整合資源的能力，先解決了B端的難題，也是名創(chuàng)優(yōu)品模式中具有特色的地方。
第一、運營與招商。
從2019年到2021年，即使是在疫情最嚴重的期間，名創(chuàng)優(yōu)品依然保持了每年擴展500家連鎖門店的規(guī)模。
通常來說，連鎖經(jīng)營有兩種模式：直營和加盟。
直營，就是公司直接投資的重資產(chǎn)模式，所有員工都是公司自己人，自己運營，自己管理，但擴展速度很慢。
而加盟，就是總部給加盟店提供品牌和產(chǎn)品支持，加盟商自己運營管理，輕資產(chǎn)、擴張很快。
但問題是很多品牌加盟到最后，連鎖都成了連而不鎖，對加盟商沒辦法管控，加盟商自己去外面進貨了，很容易傷害到用戶體驗和品牌價值。
名創(chuàng)優(yōu)品的連鎖模式不一樣，他們有兩個特別的加盟模式。
第一個，在國內(nèi)采用合伙人模式。
跟普通的加盟不一樣，名創(chuàng)優(yōu)品的合伙人只需要干兩件事。
一是掏錢承擔資本支出和運營開支。
二是必須要有資源，在城市的黃金地段開設(shè)名創(chuàng)優(yōu)品的門店，
其他的名創(chuàng)優(yōu)品都給你包了，運營管理都不需要合伙人管，每個月等著分紅就好了。
第二種，在海外采用代理商模式。
名創(chuàng)優(yōu)品挑選具有雄厚財力，能夠在繁華地段開店、具有行業(yè)經(jīng)驗和管理能力的合作方作為代理商，根據(jù)2-10年的許可期，收取固定許可費0-600萬。
名創(chuàng)優(yōu)品同樣會給代理商制定運營標準，并且監(jiān)督代理商的門店運營。
看上去這樣的要求很苛刻，為什么還有這么多人會申請加盟？
因為名創(chuàng)優(yōu)品缺的是在全國拿到絕好的位置，不缺優(yōu)秀的運營團隊和數(shù)字化的運營能力。
根據(jù)招股書顯示，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)把門店運營上的每個步驟都形成了數(shù)字化。
有智能門店管理工具，可以給門店提供定制化的實時銷售和庫存數(shù)據(jù)，自動提醒庫存補貨，名創(chuàng)優(yōu)品80%門店的庫存補貨計劃都依賴這套系統(tǒng)。
還有“AI巡店”系統(tǒng)，自動審核門店布局、檢測訂單和付款。
數(shù)字化運營的本質(zhì)是什么？
是把數(shù)據(jù)通過算法和算力變成一套共享系統(tǒng)，能夠連接和管理倉儲、營銷、顧客信息、交易數(shù)據(jù)、人力、財務(wù)的全流程運營。
在這種數(shù)字化的運營能力之下，名創(chuàng)優(yōu)品才可以讓合伙人在開店后的12-15個月內(nèi)收回投資，才敢要求合伙人和代理商帶著資源來，才敢去優(yōu)勢互補，實現(xiàn)雙贏。
名創(chuàng)優(yōu)品的第二個特色是產(chǎn)品開發(fā)和供應鏈管理。
今天，不管是線上，還是線下，對于零售商包括大賣場來說，供應鏈的反應速度和管理能力就是企業(yè)競爭的勝負手。
從哎呀呀脫胎到名創(chuàng)優(yōu)品，葉國富很大一部分財富是積攢了一大批優(yōu)質(zhì)的中國供應商，其中很多都有向全球品牌供貨的經(jīng)驗，可以以一個比較低的成本滿足復雜的需求。
名創(chuàng)優(yōu)品在供應鏈也偏向于“沃爾瑪模式”，開發(fā)了一套“產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)”，讓一線員工可以把消費者的偏好和需求反饋給設(shè)計師，設(shè)計師形成方案，再通過系統(tǒng)傳導給供應商，探討落地優(yōu)化的可行性。
供應商的新產(chǎn)品通過審核，名創(chuàng)優(yōu)品就立馬在電子訂購系統(tǒng)EOS下單，通過中央管理把全球門店的倉庫與中國供應商連接起來，解決國際供應鏈的“倉庫到倉庫”環(huán)節(jié)。
從產(chǎn)品設(shè)計到出貨的全流程都有供貨商的直接參與，而高效的數(shù)字化管理也反哺了供應鏈系統(tǒng)，進一步提高新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)。
名創(chuàng)優(yōu)品每個月可以推出550個新SKU，覆蓋11個主要家居品類和8個潮玩品類，自然就保證了“名創(chuàng)優(yōu)品飛輪”的持續(xù)轉(zhuǎn)動，形成了跟其他零售商差異化的護城河。
對我們企業(yè)來說，葉國富所打造的“名創(chuàng)優(yōu)品”模式說明了什么？
第一、明確自己的業(yè)務(wù)邏輯是什么，核心優(yōu)勢在哪里？
不要什么火，別人做什么，我就急匆匆去做什么，你的業(yè)務(wù)是低頻，高頻，剛需還是非剛需？
這些特征反饋到商業(yè)模式里，就決定了你的方向和核心競爭力在哪里。
第二、一點要懂得正確的利用互聯(lián)網(wǎng)，不光只是學到一個在網(wǎng)上賣賣東西，你要學的是互聯(lián)網(wǎng)對于創(chuàng)新的探索，要學的是數(shù)字化對于商業(yè)模式的重構(gòu)。
第三、一定要懂得整合全社會的資源進行優(yōu)勢互補，形成自己獨特的護城河，這就是我跟別人不一樣的地方。
葉國富雖然懟過馬云，但在他做哎呀呀，來到單仁資訊學習互聯(lián)網(wǎng)的時候，就已經(jīng)給自己的商業(yè)模式進行創(chuàng)新和嘗試了。
后來創(chuàng)立的名創(chuàng)優(yōu)品也繼美股之后，在港股二次上市，成為了零售行業(yè)的現(xiàn)象級品牌，重新定義了這個行業(yè)。
對我們企業(yè)來說，再傳統(tǒng)的行業(yè)都有大量的創(chuàng)新空間，都有重做一次的可能。
希望我們都能從名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式和經(jīng)營當中學到有用的知識，成為不斷學習和成長的企業(yè)家。
這個月23、24號，我們也會舉辦第十三屆全國十大牛商評選和頒獎典禮，祝福大家都能向老牛商學習，自己也成為新的十大牛商。
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責任編輯 | 羅英凡
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