作者：高級研究員 海游
近日，元氣森林推出一支新品：可樂味的氣泡蘇打水，在飲品行業(yè)掀起一波小熱潮，大家眾說紛紜，有人說這是想和“兩樂”正面硬剛，有人說這支產品可能改變“無糖”可樂賽道的市場格局，當然也有人并不看好，稱只是延續(xù)了元氣新品推廣中自帶話題感的一輪品牌傳播而已。
就我個人而言，首先，可樂味的蘇打水只是元氣森林氣泡蘇打水的一位新成員而已，歸屬于氣泡蘇打水這一產品系列，而且在白桃味之后，這一品類的新成員似乎再沒有給消費者帶來超越性的驚喜；
其次就產品本身屬性來講，這支產品給消費者的感覺是“酸性的可樂”+“堿性的蘇打”相結合（實際上配料表中已經去掉磷酸），這種跨界級的口感是否可以被消費者所接受，還需要看企業(yè)下一步的推廣情況和時間的沉淀；
最后就渠道來說，元氣系列產品的鋪貨率和頭部飲品相較于可樂、農夫山泉等企業(yè)還相差甚遠，可樂味蘇打水想達成一個銷量級需要走的路還很遠。今天我們就產品、渠道、消費者這三個維度，也來聊聊元氣的這支新品和可樂的競爭元素。
產品的競爭力比較
衡量一支產品的競爭力一般有三個維度：總成本領先、差異化、聚焦。
1. 總成本領先：
這里有兩個競爭維度，一是競品定位是5元價格帶的蘇打氣泡水，元氣森林“超級城市群+自建工廠”的全國戰(zhàn)略布局已經基本完成，供應鏈上下游的瓶頸已突破，布局5大工廠，總產能50億瓶飲料，覆蓋了中國大概7億的人，這個層面如果實現(xiàn)萬項精進，獲取總成本領先的競爭優(yōu)勢應該可以很快實現(xiàn)；
二是競品定位是3元的可口可樂，那么總成本領先這個競爭優(yōu)勢幾乎沒有可能實現(xiàn)，可樂的經營效率在快消品行業(yè)而言幾乎稱之為頂級，體量之大也堪稱頂級，所以想超越很難。
2. 產品差異化：
和傳統(tǒng)可樂飲料相比，元氣可樂味氣泡水主要實現(xiàn)了三個層面的品質升級：
首先，元氣森林決定去掉傳統(tǒng)可樂配方的磷酸。研究表明，過量攝入磷酸鹽對人體骨骼和心腦血管都有一定危害，每天攝入700mg磷就會影響骨骼健康，每天攝入1.8g磷酸鹽就會導致齲齒，而飲料中常用的磷酸鹽添加劑比食物中本身含有的更容易被人體吸收；
其次，元氣森林拒絕添加苯甲酸鈉、山梨酸鉀等傳統(tǒng)可樂常用的化學防腐劑；
最后元氣森林還盡量使用更加天然的配料，以提升口感和健康度。比如：從玉米等農作物提取的天然代糖赤蘚糖醇，取代了傳統(tǒng)可樂常用的人工代糖阿斯巴甜，用天然的檸檬酸取代目前普遍使用的檸檬酸鈉。
綜合以上所述，元氣森林可樂味的氣泡蘇打水給自己的標簽已經是：天然、健康、0負擔，這個差異化理念本質上并不新鮮，農夫山泉很早就已經提出，只不過是針對瓶裝水，但就可樂這個品類而言，屬于新概念，是一種品類差異化的創(chuàng)新。
3. 產品聚焦：
將資源聚焦到這一支單品的可能性不大，元氣在回答是否計劃大面積鋪貨以及產品成功的概率預測中這樣答復：大家現(xiàn)在看到的這款產品還只能算是概念版，沒有大規(guī)模鋪市計劃，原因是認為對這款產品仍然有優(yōu)化空間，所以也在持續(xù)對這款產品進行迭代。我們想慢慢做，慢慢收集用戶反饋，一點一點改進，并獲得大家的認同。抱著失敗了再做，失敗了再做，失敗了再做的心態(tài)來做這款產品的。
渠道競爭力比較
談到渠道力，元氣森林的布局速度相比同類飲品企業(yè)算是快到起飛，但就塑造渠道競爭力而言，和可樂對比還相差較遠。
1. 渠道覆蓋模式：
可樂的渠道覆蓋模式歷經無數(shù)次迭代，經歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕、再到后來的直控終端模式。說得通俗一點，就是企業(yè)直接對終端的銷售和管理的干預與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)，通過強化對終端的掌控力度，加強對終端的管理，來達到銷售最大化的最終目的。
反觀元氣森林的渠道覆蓋還未形成自己獨特的覆蓋模式，盡管產品的滲透率很高，但多數(shù)情況下依然是品牌驅動、產品驅動、口碑驅動等等使然，主動觸達所有目標消費者的通路能力還很弱。
2. 渠道利潤：
就渠道利潤而言，可樂味的蘇打水氣泡水可以完勝可樂，事實上很多渠道商對可樂的定義不是利潤的多少，而是網點的敲門磚或者經銷商商貿公司本身品牌力的代言，對于網點而言，可樂幾乎就是“可快速變現(xiàn)的流通貨”的代名詞，所以元氣和可樂不可同平臺而語，一個要求利潤，一個是“被迫”進貨。
3. 鋪貨網點數(shù)量：
我們先看兩個公開的數(shù)字，根據(jù)農夫山泉的招股書，到2020年5月，終端零售網點243萬個，其中188萬個在三線及以下城市，占比高達77%。唐彬森接受采訪時說，元氣森林覆蓋80萬終端，10%是便利店，當時是2021年11月中旬。
全國可供覆蓋的飲料銷售終端大約有800萬個，可口可樂覆蓋最多，有300萬以上的銷售網點，農夫山泉不到300萬個，元氣森林還在大舉進攻，目前進入了100萬個左右。由此可見，可口可樂的網點數(shù)量是元氣森林的三倍以上。
4. 其它因素：網點質量、場景布局、維護頻次、渠道互動等等，元氣依然有很大的進步空間。
消費者競爭力比較
在消費者競爭力這個層面，可口可樂應該是行業(yè)的頂流。
1. 消費者的鏈接：
安迪·沃霍爾曾經這樣談論可口可樂：它是一種平等的飲料，最富有的消費者購買的東西，基本上和最貧窮的消費者購買的一樣，街頭工人和美國總統(tǒng)喝的可樂都是同一個味道，可口可樂就是可口可樂。
依托全球最大的、最深度的、最廣泛的渠道體系，可口可樂公司在快消市場上構筑起了其核心競爭力，它可以在每一座城市的街頭巷尾買到，甚至會出現(xiàn)在珠穆朗瑪峰的大本營。
但如今，它正逐漸從一個強調強渠道的品牌變成一個DTC（直連消費者）品牌。過去兩年，可口可樂公司在年輕人的互動上、品牌的“求新”之路的路上，不斷地探索，一直沒停下腳步。
2. 差異化與心智占領：
我們先來了解一下元氣森林的定位：中國消費者可以有更多、更自由的選擇，有一天，消費者站在便利店的冰柜前，想選擇可樂味飲料時，可以有三四五六七八種選擇，想喝國外品牌的就喝國外品牌的，想喝國產品牌的就喝國產品牌的，想喝有糖的、無糖的都可以，想喝無糖的，有使用不同代糖的產品可以選。如果對配料表更關注的，也能選到不含苯甲酸鈉和山梨酸鉀的產品。
總而言之就是給喜愛可樂味道但又對配料表有新需求的消費者提供一個新的選項。這個選擇的代價之一就是為之多付2元/瓶。
那么消費者會為此買單嗎？這個問題不好回答，對于年輕一代消費者而言，只會感受價格和價值是否匹配？如果他們認同元氣的口感體驗，會為自己的喜愛買單，這也就意味著元氣森林是否愿意花代價去教育這波消費者，是否愿意讓更多的消費者感受更大的“誠意”？
寫在最后：
元氣森林的可樂味氣泡蘇打水是否有機會成功，我們首先需要定義什么叫做“成功”？站在可樂對標的角度，這個產品就不應該誕生，沒有一絲生機，但是站在星星之火可以燎原的角度，細致打磨，用心做消費者喜愛的產品角度，成功只是時間的沉淀。
就像元氣森林自己所說：我們從一開始就無意主動參與任何競爭，新產品的定位就是元氣森林氣泡水系列產品中的一款口味，我們的產品是不添加苯甲酸鈉、山梨酸鉀的，這款產品也率先嘗試不添加磷酸。另外，這款產品目前確實沒有大規(guī)模鋪市的計劃，也就不存在商業(yè)上的競爭。
封面來源 | 元氣森林官微
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