我國(guó)制造企業(yè)每年至少用銷售收入的50%來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)原料的的采購(gòu)，物資采購(gòu)周期長(zhǎng)、采購(gòu)價(jià)格高、呆滯物料不斷增多等等現(xiàn)象，天天困擾著企業(yè)的老板、總經(jīng)理，年年降成本是董事會(huì)繞不過(guò)的議題。因此，采購(gòu)管理這幾年上升為了供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)廣義的范疇，80%的制造企業(yè)還是在采購(gòu)管理這個(gè)狹義的范疇內(nèi)開(kāi)展工作。
一個(gè)企業(yè)采購(gòu)崗位是好多員工羨慕的崗位，也是老板時(shí)刻關(guān)注的崗位，很多老板恨不能自己干采購(gòu)，但采購(gòu)又不是企業(yè)發(fā)展的中心工作，老板的重點(diǎn)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品創(chuàng)新上，因此采購(gòu)工作就要靠流程來(lái)管理。
大部分企業(yè)采購(gòu)管理是線條管理流程，即供應(yīng)商管理-詢價(jià)-簽合同-物流跟蹤-物資入庫(kù)-發(fā)票入賬-付款，整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程都有采購(gòu)經(jīng)理一人完成，基本上是一個(gè)封閉流程，金額較大的會(huì)采用招標(biāo)方式，但招標(biāo)后其余環(huán)節(jié)還是有采購(gòu)經(jīng)理一人完成。特別是在國(guó)有企業(yè)，部門(mén)壁壘比較清晰，各部門(mén)互不干涉，不多過(guò)問(wèn)，齊抓共管成為一句口號(hào)。打破線條管理流程，建立三權(quán)分立的采購(gòu)體系，將采購(gòu)工作融入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)齊抓共管。
采購(gòu)三權(quán)分立工作流程
1、業(yè)務(wù)崗，歸屬采購(gòu)部管理，主要完成詢價(jià)、簽訂合同這兩項(xiàng)工作。公司在年初要編制主要物資采購(gòu)限價(jià)目錄含推薦供應(yīng)商，將80%物資的年度采購(gòu)價(jià)格制定上限，這個(gè)價(jià)格的制定要參考兩方面的因素，一是當(dāng)期市場(chǎng)價(jià)格，這個(gè)價(jià)格一定是這類物資在這個(gè)細(xì)分行業(yè)里龍頭企業(yè)或者前三的供貨價(jià)格；二是產(chǎn)品成本倒推出來(lái)的價(jià)格，如果供貨的物資價(jià)格高于成本價(jià)必須查明原因，不能有任何理由，否則產(chǎn)品成本將無(wú)法控制。另外對(duì)于大宗物資比如鋼材、焦炭、鐵礦等，這種物資隨市場(chǎng)行情波動(dòng)較大，要進(jìn)行年度供應(yīng)商入圍招標(biāo)，入圍供應(yīng)商不少于三家，招標(biāo)工作由企業(yè)招標(biāo)委員會(huì)組織。
供應(yīng)商管理應(yīng)該有采購(gòu)主管直接負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)量大的企業(yè)可以設(shè)立專職供應(yīng)商管理崗位，不能將供應(yīng)商管理分解給對(duì)應(yīng)的采購(gòu)經(jīng)理來(lái)管理。
供應(yīng)商管理需開(kāi)展哪些工作；
物資采購(gòu)價(jià)格年度目錄修訂；
供應(yīng)商不松口，價(jià)格還能談嗎；
如何進(jìn)行物資詢價(jià)；
大宗物資招標(biāo)應(yīng)該這樣進(jìn)行；
物資采購(gòu)合同模板。
2、跟單崗，歸屬制造部管理，主要完成訂單的跟蹤、物資的入庫(kù)、發(fā)票的入賬這三項(xiàng)工作。合同簽訂后抄送跟單崗，按照約定的交貨周期，由跟單員跟進(jìn)物資進(jìn)度、回廠時(shí)間，不能耽誤生產(chǎn)線的領(lǐng)用。物資入庫(kù)質(zhì)量檢驗(yàn)由質(zhì)量部負(fù)責(zé)，倉(cāng)庫(kù)保管負(fù)責(zé)數(shù)量清點(diǎn)，入庫(kù)完成后按照公司規(guī)定由跟單員向財(cái)務(wù)遞交發(fā)票。物資在使用過(guò)程中出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題以及交貨過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題由跟單員向供應(yīng)商反饋，按照公司管理制度執(zhí)行。入庫(kù)計(jì)量方式要簡(jiǎn)單明了，便于操作，例如：鋼材過(guò)磅計(jì)量，電線電纜長(zhǎng)度計(jì)量，密封包裝必須拆封驗(yàn)收，切忌以“桶”“箱”為計(jì)量企業(yè)。
物流控制要關(guān)注哪幾個(gè)節(jié)點(diǎn)；
物資驗(yàn)收要明確標(biāo)準(zhǔn)；
物資入庫(kù)如何辦理；
發(fā)票掛賬要達(dá)到幾個(gè)條件；
供應(yīng)商服務(wù)評(píng)價(jià)方法。
3、結(jié)算崗，歸屬財(cái)務(wù)部管理，主要按合同約定完成資金結(jié)算，如不能按期結(jié)算要提前向供方說(shuō)明原因并確定結(jié)算日期。這一個(gè)崗位的設(shè)置往往財(cái)務(wù)部不愿接受，不愿參與業(yè)務(wù)，恰恰是不愿參與業(yè)務(wù)，造成財(cái)務(wù)管理不能前置，好多公司的財(cái)務(wù)提出的管理意見(jiàn)或者方案都是“過(guò)去時(shí)”，不能實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制和管理。每月初要整理當(dāng)月結(jié)算明細(xì)，列出付款計(jì)劃，報(bào)請(qǐng)公司批準(zhǔn)。按期支付貨款是雙方建立誠(chéng)信合作和長(zhǎng)期合作的前提，正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須保證到期付款，如果這部分資金不能保證，大概率表明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有問(wèn)題，如果連續(xù)兩次出現(xiàn)逾期付款或付不了款，供應(yīng)商應(yīng)該對(duì)是否繼續(xù)履行合同進(jìn)行評(píng)估。
月度付款計(jì)劃編制要點(diǎn)；
什么條件下可以支付貨款；
支付貨款的幾種方式；
要不要與供應(yīng)商定期對(duì)賬；
貨款支付的風(fēng)險(xiǎn)防控。
三權(quán)分立的管理流程，很多人感覺(jué)這種崗位設(shè)置增加了人員，延長(zhǎng)了業(yè)務(wù)流程，其實(shí)不然，只是對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行了再分配，實(shí)現(xiàn)流程再造，這種變革老板必須認(rèn)可。對(duì)于小企業(yè)這些崗位可以兼職，如跟單崗可以與生產(chǎn)計(jì)劃崗合并，生產(chǎn)計(jì)劃崗不掌握物資到廠時(shí)間就不能合理地編制作業(yè)計(jì)劃；結(jié)算崗與出納崗合并，本身付款也是出納操作。大企業(yè)業(yè)務(wù)量大，可以設(shè)置專人專崗，但減少了業(yè)務(wù)崗的人員數(shù)量，總體崗位并不增加。
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