作者：高級研究員 海游
智者千慮必有一失，愚者千慮必有一得，最近走訪市場，對這句話有很深刻的理解。
很多企業(yè)在不斷地追求政策的顆粒度，越做越細，他們會考慮存量、增量、目標、區(qū)域、時間、對象等諸多因素，本質上沒有任何問題，但是卻忽略了越到基層，接受能力越弱的事實。
頭部企業(yè)一線作業(yè)人員是企業(yè)員工，可以微信+郵件+會議多維傳達，頭部以下企業(yè)一線作業(yè)團隊主要依靠經銷商業(yè)務，政策傳達僅可以達到經銷商老板層級，此時對于政策的理解就會出現偏頗。直接反饋就是月度快結束了，詢問本月政策回答是不清楚+執(zhí)行不到位。今天我們聊聊渠道政策的一些事。
面面俱到的政策不是好政策
我在某企業(yè)做渠道負責人的時候，對政策的把控要求十分嚴苛，月度政策需要不斷地修正，要考慮市場競爭各方面因素，要考慮渠道激勵下各層級人員收入增長，要考慮渠道商的利潤空間以及壓貨情況，要考慮自身去年同期和今年的預算目標，要尊重各區(qū)域負責人的反饋建議等等，政策制定出來附加條件越來越多，看似萬無一失，實則漏洞百出，市場結果并沒有像我預想的那樣發(fā)展。
道理很簡單，面面俱到的政策不是好政策，接下來我們簡單分析一下渠道政策的制定原則。
1. 瓶頸有且只有一個，我們舉一個例子：一條4車道的馬路出現3起交通事故，第一起事故堵了1條車道，第二起事故堵了2條車道，第三起事故堵了3條車道，為了較快的實現道路暢通，我們該怎么辦？
答案很顯然：在有效的資源（搶修人員有限，搶修設備有限）下組織人力全力優(yōu)先搶修第三起事故，因為搶修了其它事故道路不會馬上暢通。
拿我們的政策而言，市場就像三起交通事故，會有很多問題，但是企業(yè)資源有限，該如何投放？我們有很多選擇：
a. 資源散開分別投放到三起事故中（不聚焦，效果?。籦. 資源投到第一或者第二起事故（局部問題可以解決，整體問題解決不了，第三起事故依然堵著3條道）；c. 資源投到第三起事故（資源聚焦，有2條道路暢通，效果立竿見影）。
所以就政策而言，首要解決的只有最關鍵的核心問題，市場不斷在變化，事物越來越多，每一次決策都有輕重緩急，政策要解決那些緊急且重要的事，資源有剩余再處理其它。
2. 存量與增量政策：政策有一個普世邏輯，那就是去年做了100萬，今年目標是120萬，增量20萬，企業(yè)認為100萬是應該做到的，政策只給20萬的增量部分，或者存量和增量的政策不一樣。
這樣科學嗎？10年前很科學，現在就有些不合理了。
10年前是增量市場，只要企業(yè)沒有重大變革，保存量相對來說很容易，大家搶奪的是增量份額，今天是存量甚至是縮量市場，你增長的部分就是其它企業(yè)減少的部分，誰都不愿意被減少，所以都會玩命地競爭。
此時去年的存量到了今年要保存下來也不是那么容易，存量政策的投入絲毫不能放松，企業(yè)要有空杯心態(tài)，由市場競爭格局研究今年政策。
3. 認同一區(qū)一策：對于一線品牌而言，可以全國一盤棋，就像農夫山泉、可口可樂等企業(yè)，哪里都可以賣，基本上已經消除了南北差異、區(qū)域差異等，政策不可同步下推；
對于二線品牌而言，可以大區(qū)一盤棋，考慮到各大區(qū)之間的市占率，競爭格局等因素，幾個省成立的大區(qū)設計更貼近自己的渠道策略，能更匹配市場需求；
對于三線品牌而言，渠道政策的顆粒度要越來越細，甚至針對某幾個地級市就要設計匹配的渠道策略。
政策的顆粒度越細，渠道管理部的能力要求就越強，萬一渠道管理部的能力不匹配，怎么辦？有一個便捷方式：定目標+定費率+地方出政策+總部審批。
政策是資源，離槍炮聲越近的人越清楚資源該如何使用，所以總部要告訴他們目標是多少？完成目標給你的資源有多少？這個資源你如何使用需要告訴我，我審批后就可以落地執(zhí)行（審批的核心要以目標和費率的匹配為主，而不是政策形式）。
政策的傳達是一個大事情
我為什么要這樣說，去年至今，我走訪了幾個行業(yè)頭部品牌，見到市場人員，我第一件事情就會問，公司本月的銷售政策是什么？你本月的績效考核是什么？
說實話能回答上來的人很少，很多都是政策執(zhí)行時間過半，政策內容還一知半解，甚至很多經銷商把部分渠道政策當作福利，不管企業(yè)有沒有政策，我還是老樣子賣，拿到政策是福利，拿不到政策正常，試想一下，這種情況企業(yè)出政策效果如何？
1. 管理層要理解政策
為什么要理解政策？管理層是有“思想”的員工，要明白公司為什么要制定這個策略，目的是什么？這樣才能有存在感，才能更好地齊心合力，執(zhí)行到位。
比如：本次政策力度之大是為了給渠道商壓貨，因為下個月原材料會瘋狂上漲，工廠要不間斷生產，在上漲之前搶占渠道商的資金和倉庫。那么管理人員了解了之后，就會組織行走式訂貨會，就會制作政策單頁宣導，一切以壓貨為核心，其它工作例如市場生動化、開發(fā)新網點等工作就會稍微怠慢些。
2. 執(zhí)行層要政策落地
什么是政策落地？我舉一個簡單例子，品牌商要求本月經銷商任務達成后給予月度返利5%，這樣的政策文件直接傳達到執(zhí)行層就是政策不落地，政策落地的做法是經銷商任務100萬，按照區(qū)域不同情況分配給5個業(yè)務，每個業(yè)務繼續(xù)將任務指標分配給自己區(qū)域銷量前20%網點，每個網點分解到多少任務，完成給予多少返利？這就是政策落地，落地的標準是享受政策的最小單元明白任務和返利的多少？
如果有人掉鏈子沒有完成，影響到全局政策怎么辦？這就需要過程管理，誰掉鏈子了？掉了多少？誰來補上？實在無人可補，經銷商就要承擔壓庫使命。
需要提醒一點，經銷商壓庫使命不能常用，常用就要反思是執(zhí)行不到位還是指標有問題。
3. 政策的電話檢核
我一直強調：沒有知曉度檢核的政策就是福利，1號下發(fā)月度政策之后，給予3天時間學習掌握，第4天開始電話抽檢政策的知曉度和理解度，渠道管理部制作統一的問答題，進行電話抽查?；卮饻蚀_率進行通告，落后的要考核。一方面了解政策的知曉程度，另一方面也是對政策可行性的檢核。
不要忽略這一點，尤其是當月政策較多的企業(yè)，不信你可以抽查一下試試！
政策結果反饋要收集
業(yè)績達成是渠道政策反饋的一項重要指標，但遠遠不夠，還需要多維度深入了解。
1. 渠道庫存：經銷商的庫存夠賣幾個月？分銷商和大批發(fā)商的庫存夠賣幾個月？銷量TOP20%網點的庫存夠賣幾個月？這個數據很重要，否則嘗到了政策的甜頭，不輕易間就會把渠道壓爆。
2. 渠道貨齡：貨齡新鮮會逐漸成為企業(yè)的核心競爭力，有些品牌商的渠道政策會涉及產品陳列問題，例如享受企業(yè)渠道搭贈政策要求必須將產品堆放陳列在店內可展示的位置。
3. 一線業(yè)務員信息收集：政策是否有利于和競品抗爭？終端網點的接受度如何？失去一線作業(yè)人員的心聲，渠道政策將越來越偏離。
4. 網點信息收集：店老板的反饋和建議。
政策結果反饋收集非常重要，尤其是針對二三線品牌，渠道商的建議在很多時候會立竿見影地解決困品牌商痛點，事半功倍。
政策顆粒度是不是越細越好？
很多企業(yè)向華為學習管理，看到華為管理顆粒度很細，于是就認為管理顆粒度越細，管理效率就越高，組織績效能力就越強，但是實際上真的是這樣嗎？
當然不是，顆粒度不是越細越好，要與企業(yè)現階段的發(fā)展相匹配，要知道顆粒度在越來越細的升級過程中，需要企業(yè)組織相互匹配，拋棄組織談管理顆粒度，很容易把企業(yè)帶向萬劫不復的深淵。
渠道政策也是一樣的道理，文章開頭我說到：很多企業(yè)在不斷追求政策的顆粒度，越做越細，他們會考慮存量、增量、目標、區(qū)域、時間、對象等諸多因素，那么企業(yè)有沒有對應的組織去管理匹配？如果沒有，那么顆粒度就變成了煙霧彈，反而讓市場執(zhí)行更加迷茫，不分主次，適得其反。
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