來源：第三只眼看零售 作者：張思遙
近幾年間，快消品市場(chǎng)中誕生了不少新品牌。其中有開創(chuàng)了細(xì)分品類的創(chuàng)新品牌，也有受到年輕消費(fèi)者關(guān)注的網(wǎng)紅商品。但值得注意的是，這些品牌基本都是以淘寶、京東、抖音電商等線上渠道為主要陣地。在大多數(shù)實(shí)體零售商超中，顧客很難買到新消費(fèi)品牌。
對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)來說，上述現(xiàn)象會(huì)帶來兩個(gè)問題。一是線下場(chǎng)景中的品類差異化、細(xì)分化程度難以提升。例如在咖啡品類中，線上渠道已經(jīng)細(xì)分出速溶咖啡粉、掛耳鮮咖啡、膠囊鮮萃咖啡液、袋泡鮮咖啡、凍干咖啡等多個(gè)細(xì)分品類。但線下渠道目前還是以速溶咖啡粉、瓶裝咖啡為主。二是線下渠道中部分商品品牌老化，不易吸引年輕消費(fèi)者。比如說線上渠道中熱銷的軒媽、永璞咖啡、拉面說等品牌，其五成以上銷售占比均為線上渠道貢獻(xiàn)。
那么， 出現(xiàn)上述情況，是因?yàn)閷?shí)體零售商與新消費(fèi)品牌雙方無意對(duì)接嗎？
《第三只眼看零售》多方采訪后發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上恰恰相反。鋪設(shè)線下渠道是新消費(fèi)品牌進(jìn)一步提升市場(chǎng)占有率、避免“曇花一現(xiàn)”的必經(jīng)之路。隨著實(shí)體零售企業(yè)對(duì)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、提高差異化競(jìng)爭(zhēng)力的要求越來越高，對(duì)接新消費(fèi)品牌也成為零售企業(yè)的重要工作。
例如從2021年6月開始，湖南區(qū)域龍頭步步高將重點(diǎn)打造商品差異化，要求門店做到與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)商品差異化率達(dá)到50%，每個(gè)月汰換4%-5%的末尾商品。同時(shí)，步步高還計(jì)劃拿出1個(gè)點(diǎn)的利潤做新品研發(fā)費(fèi)用，進(jìn)一步強(qiáng)化商品力。
也就是說，新消費(fèi)品牌難以進(jìn)入傳統(tǒng)渠道，已經(jīng)成為雙方急需解決的問題。這就需要零售企業(yè)結(jié)合企業(yè)特性、區(qū)域限制、以及采供模式等多個(gè)維度，先理清楚不同企業(yè)面臨的具體問題，再針對(duì)性引進(jìn)能夠提升銷售額、吸引年輕客群的優(yōu)質(zhì)商品。
毛利空間是直接爭(zhēng)議點(diǎn)
雙方“算賬方式”不同
實(shí)體零售商對(duì)接新品牌過程中產(chǎn)生的核心爭(zhēng)議點(diǎn)，是因?yàn)殡p方采用了兩種算賬方式。表面上看，這是雙方就毛利空間難以達(dá)成共識(shí)。但究其根本，則是流通體系變革中的階段性問題。
首先從直接收益來看，由于大多數(shù)實(shí)體零售商仍然將促銷費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)作為其利潤來源，而新消費(fèi)品牌主要執(zhí)行裸價(jià)模式進(jìn)場(chǎng)，通常沒有費(fèi)用支持。那么，在傳統(tǒng)零售企業(yè)徹底改變采供模式，取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用之前，上述爭(zhēng)議就會(huì)演變成關(guān)于“羊毛出在羊身上”的費(fèi)用轉(zhuǎn)移。
具體來說，在大多數(shù)零售商常規(guī)商品采購流程中，主要是根據(jù)采購體量大小，與不同層級(jí)的品牌經(jīng)銷商對(duì)接。經(jīng)銷商體系在售前主要確保了區(qū)域價(jià)格保護(hù)，從而避免不同采購價(jià)格的區(qū)域竄貨，損害零售商利益。其次在采購過程中，經(jīng)銷商能夠接受零售商的賬期制度，并為其提供倉儲(chǔ)、促銷費(fèi)用及人員支持等附加價(jià)值。即便零售商出現(xiàn)滯銷問題，多數(shù)經(jīng)銷商也會(huì)有退換貨制度來降低零售商損耗壓力。
在此背景下，零售商與傳統(tǒng)品牌對(duì)接時(shí)，即可接受相對(duì)較低的毛利空間。例如江西一位區(qū)域零售商負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“我們和聯(lián)合利華、寶潔合作的毛利非常低，在10%以內(nèi)。但是它們有很多促銷費(fèi)用支持。也愿意交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)。新消費(fèi)品牌一般都是裸價(jià)進(jìn)場(chǎng)。為了保證利潤，我只能要它50%以上的毛利空間?！?/span>
按照上述零售商測(cè)算，這50%毛利中的一大部分會(huì)成為促銷費(fèi)用，通常會(huì)占去30%左右。余下20%毛利，零售商還要平攤滯銷損耗、排面損失等費(fèi)用。最后剩下的毛利率會(huì)在15%左右。換句話說。這類零售商是讓新消費(fèi)品牌從采購價(jià)中承擔(dān)了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用。
另一種情況是，部分有意培育新消費(fèi)品牌的零售商不收取條碼費(fèi)等費(fèi)用。但由于客群結(jié)構(gòu)限制、新品牌的品牌認(rèn)知度較低等問題限制，類似零售商會(huì)要求新消費(fèi)品牌比同品類傳統(tǒng)品牌定價(jià)更低，從而以價(jià)格吸引消費(fèi)者。
“因?yàn)樾缕放埔簿褪切”娖放?。越是小眾品牌它流量越小。如果定價(jià)較高，就把消費(fèi)者推得更遠(yuǎn)了。所以我們?cè)诙▋r(jià)毛利上面，新品牌要比傳統(tǒng)品牌的定價(jià)毛利低十個(gè)點(diǎn)左右。”湖南一位大賣場(chǎng)采購負(fù)責(zé)人向《第三只眼看零售》解釋稱。
但對(duì)于新消費(fèi)品牌來說，由于線下零售的出貨量較為分散，因此也很難從出貨價(jià)上給出更大讓利空間。最終使得毛利問題成為雙方無法順利對(duì)接的核心難題。
其次從長(zhǎng)期角度來看，傳統(tǒng)品牌是通過線下渠道鋪貨完成新品上市，提升消費(fèi)者認(rèn)知。而新品牌是先在線上集中爆發(fā)，打出品牌知名度，再擴(kuò)大銷售渠道。區(qū)別之下，實(shí)體零售商實(shí)際上沒有拿到適合自己的經(jīng)銷方式，因此只能通過降低毛利引進(jìn)。
這使得目前不少零售商針對(duì)新品牌執(zhí)行“快進(jìn)快出”的政策。零售商只是將新品牌作為吸引年輕消費(fèi)者注意，提高差異化認(rèn)知的機(jī)會(huì)性單品，而不是作為“毛利貢獻(xiàn)品”長(zhǎng)期培養(yǎng)。
同時(shí)，零售商由于線下陳列位有限，單店客流量也有上限，因此在試錯(cuò)機(jī)會(huì)、新品培育空間上與新消費(fèi)品牌也存在不同邏輯，包括轉(zhuǎn)化率、競(jìng)爭(zhēng)難度均存在差異。
舉例來說，一位區(qū)域零售企業(yè)測(cè)算后表示，其單店來客數(shù)的新品牌購買轉(zhuǎn)化率約在1/100左右。線上品牌新品牌轉(zhuǎn)化率要低于1/10000。但問題是，線上平臺(tái)擁有海量用戶，且銷售渠道更為聚焦，主要是以官方旗艦店為主。最終算下來，線下區(qū)域零售企業(yè)出貨量即難以撬動(dòng)新品牌更多資源。
同時(shí)，對(duì)比傳統(tǒng)品牌、新品牌來看，由于傳統(tǒng)品牌區(qū)域經(jīng)銷體系支持，零售商通常只需要與同區(qū)域零售商競(jìng)爭(zhēng)，零售價(jià)基本可以由零售商根據(jù)自身促銷需求設(shè)定。這時(shí)候的影響因素主要有零售商采購談判能力、采購體量、消費(fèi)者黏性等方面。
但在新品牌中，零售商不只需要與同區(qū)域品牌競(jìng)爭(zhēng)，更要面對(duì)線上平臺(tái)等渠道。尤其是在“雙十一”、“618”、直播帶貨等場(chǎng)景中，線上平臺(tái)的新品牌銷售價(jià)要大幅度低于線下渠道。因此如果不能解決這一問題，實(shí)體零售商超即難以順利引進(jìn)新消費(fèi)品牌。
新品牌鋪貨能力難保障
細(xì)分新品類更易突圍
當(dāng)前大多數(shù)新消費(fèi)品牌，還沒有建立完善的線下經(jīng)銷體系。但為了與線下渠道實(shí)現(xiàn)“破冰”，也有部分新品牌及零售商嘗試對(duì)接。在此過程中，雙方遇到了商品生命周期縮短、鋪貨能力有限、同質(zhì)化顯現(xiàn)等諸多問題。
多位零售商負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，新品牌的商品生命周期要短于傳統(tǒng)品牌。這就導(dǎo)致零售商花費(fèi)時(shí)間精力、在損失毛利下引進(jìn)的新品，上架不久就“過氣”了。
莫小仙創(chuàng)始人王正齊也曾公開表示，“當(dāng)前中國互聯(lián)網(wǎng)品牌處于快速迭代周期，每年“618”TOP榜單中的品牌都在大幅變化，10年前的新品牌可能現(xiàn)在99%都已經(jīng)消失了。今天上了，明天掉了，后天沒了，很多新品牌可能都是這個(gè)樣子?！?/span>
對(duì)于線上平臺(tái)來說，平臺(tái)賺的是流量費(fèi)用。新消費(fèi)品牌為了向市場(chǎng)推廣，會(huì)支付大筆費(fèi)用購買流量。這意味著，即便上一個(gè)品牌被淘汰，也會(huì)有下一個(gè)品牌補(bǔ)位。但在實(shí)體零售企業(yè)中，網(wǎng)紅商品的迅速衰落，就意味著業(yè)績(jī)損失。
同時(shí)，新品牌由于沒有經(jīng)銷體系，在倉儲(chǔ)、物流、鋪貨以及墊資能力等方面，都具有短板。
這一方面是受制于新品牌的管理能力。相比較線上平臺(tái)以大倉統(tǒng)一發(fā)全國的模式來說，鋪設(shè)線下渠道需要新品牌同時(shí)關(guān)注數(shù)百家門店的庫存動(dòng)態(tài)、臨期管理、配送履約、售后促銷等多個(gè)維度。管理半徑、管理力度都會(huì)放大上百倍。
另一方面，成本問題也是限制新消費(fèi)品牌建設(shè)線下銷售網(wǎng)絡(luò)的重要原因?！坝捎跊]有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域整合，多數(shù)新消費(fèi)品牌在物流成本、終端服務(wù)等運(yùn)營成本方面，短期內(nèi)都無法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)的。你看元?dú)馍?/span>做直營總是虧錢做的，他一旦形成規(guī)模就會(huì)想要盈利，所以他還是需要找經(jīng)銷商?，F(xiàn)在元?dú)馍终辛撕芏嘣瓉?span id="1gdq9yw" class="candidate-entity-word" data-gid="746490" qid="6527567062573782276" mention-index="0">農(nóng)夫山泉的人過去，大面積拓展經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終還是回到了傳統(tǒng)方式。”一位區(qū)域零售企業(yè)采購總監(jiān)分析稱。
植物奶每日盒子創(chuàng)始人樊樹星也告訴《第三只眼看零售》，如果要向下鋪設(shè)渠道，每日盒子首選是通過總經(jīng)銷商對(duì)接，通常不會(huì)和渠道直簽。
“經(jīng)銷商是線下流通中的必備環(huán)節(jié)。除非說零售商愿意現(xiàn)貨現(xiàn)款，那我有可能去簽。但這是不可能的，那我就需要中間有墊資和配送的環(huán)節(jié)支持。我們不能說鋪了這么大的渠道，全靠自己去扛賬期？有人給你承擔(dān)賬期，不是銀行就是經(jīng)銷商?！狈畼湫潜硎?。
此外，新消費(fèi)品牌的同質(zhì)化問題也在逐漸顯現(xiàn)。這也成為新消費(fèi)品牌難進(jìn)傳統(tǒng)渠道的重要原因。零售商更愿意引進(jìn)新的細(xì)分品類，而不是同品類中的新品牌。
步步高相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)此表示，“我們選新品牌最看重它能不能真的去看準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并且在細(xì)分市場(chǎng)還有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，滿足消費(fèi)者不一樣的需求，我們才會(huì)引進(jìn)?！?/span>
因?yàn)?，新品牌的?yōu)勢(shì)是要能帶來產(chǎn)品升級(jí)。否則就無法為零售商帶來更高的溢價(jià)空間。比如說同樣一款礦泉水，傳統(tǒng)品牌能賣到三塊錢，新品牌一沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，二沒有差異化賣點(diǎn)，最低也只賣到三塊錢。這對(duì)于零售企業(yè)來說，銷售成熟品牌的市場(chǎng)推廣成本實(shí)際上更低，也就不會(huì)冒險(xiǎn)引進(jìn)新品牌。
但如果是植物奶等品類，由于產(chǎn)品差異化較強(qiáng)，而且定價(jià)要高于普通乳制品。這就有可能幫助零售商提升綜合毛利率，進(jìn)而打開線下市場(chǎng)。
同時(shí)，瞄準(zhǔn)細(xì)分品類，意味著該品牌針對(duì)的消費(fèi)人群更為聚焦。那么，如果該人群是類似于健身人群、年輕女性、母嬰群體等具有風(fēng)向標(biāo)意義、低替代性特點(diǎn)的特定人群，就有可能幫助零售商打開細(xì)分市場(chǎng)，優(yōu)化客群結(jié)構(gòu)，從而引導(dǎo)零售商長(zhǎng)期培養(yǎng)該品類。【完】
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