作者：周群
在商貿(mào)流通生意中，經(jīng)銷商一直是一個(gè)不斷跟著市場變化而進(jìn)化的商業(yè)群體。
在三十多年的汰換和學(xué)習(xí)中，經(jīng)銷商逐漸從“業(yè)余選手”向“專業(yè)選手”發(fā)展，由單一的賣貨老板，轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆浣?jīng)營管理意識的正規(guī)化企業(yè)。
「新經(jīng)銷」將這種轉(zhuǎn)變分為四種階段：
第一階段：作坊式經(jīng)營，以兄弟店/夫妻店的檔口為主，主要經(jīng)營行為是批發(fā)賣貨。
第二階段：家族式經(jīng)營，以夫妻店+親戚為主，主要經(jīng)營行為是批發(fā)賣貨+代理品牌+市場服務(wù)（物流配送）。
第三階段：團(tuán)隊(duì)式經(jīng)營，組建專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，主要經(jīng)營行為是批發(fā)賣貨+代理品牌+市場服務(wù)（物流配送）+門店覆蓋（分銷賣進(jìn)）。
第四階段：企業(yè)化經(jīng)營，建立完備的組織管理體系和業(yè)務(wù)管理體系，主要經(jīng)營行為是批發(fā)賣貨+代理品牌+市場服務(wù)（物流配送）+門店覆蓋（分銷賣進(jìn)）+商品推廣（動銷賣出）。
前段時(shí)間，「新經(jīng)銷」做了一個(gè)經(jīng)銷商生存狀況調(diào)研，從調(diào)研樣本里看到，50%以上的經(jīng)銷商已經(jīng)進(jìn)入了第四個(gè)階段。但同時(shí)，也看到了一些問題，很多進(jìn)入到第四階段的經(jīng)銷商生意陷入了瓶頸，生意增長遲緩甚至下降。
基于此，「新經(jīng)銷」對一些處在第四階段，且生意能持續(xù)實(shí)現(xiàn)增長的經(jīng)銷商，進(jìn)行了深入訪談。從五個(gè)維度，總結(jié)了他們生意增長的路徑和方法。
1. 做寬：拓展更多渠道
2. 做多：代理更多產(chǎn)品
3. 做深：開發(fā)更多客戶
4. 做大：擴(kuò)大經(jīng)營區(qū)域
5. 做精：賣更高的價(jià)格
做寬：拓展更多渠道
盡管在快消行業(yè)，線下渠道是基本盤，但不可否認(rèn)的是，渠道的變化是一直存在的。
從供銷社，到批發(fā)，到KA，到傳統(tǒng)小店，到CVS，到電商、O2O、社區(qū)團(tuán)購、私域......
渠道在不斷延伸，各渠道的占比也在動態(tài)變化。未來是否會出現(xiàn)新的渠道模式，或者誰晉升為新的主流渠道，都是無法預(yù)知的。
過去，傳統(tǒng)經(jīng)銷商經(jīng)營的渠道都比較單一，主要還是集中在線下，比如專營流通渠道、專營現(xiàn)代渠道、專營餐飲渠道，或者是一兩個(gè)渠道組合等等。
單一的渠道經(jīng)營模式，在市場的紅利期，是足以支撐生意增長的。但當(dāng)紅利褪去，競爭加劇，單一渠道經(jīng)營模式，發(fā)展就會受到限制。
以疫情為例，很多單一渠道經(jīng)營的經(jīng)銷商，生意受到的影響是比較大的。比如餐飲渠道、傳統(tǒng)流通渠道，在面臨封控之后，生意很容易陷入停滯。
從渠道的角度，經(jīng)銷商要做全渠道運(yùn)營，多點(diǎn)觸達(dá)。當(dāng)然，渠道拓展不是盲目去開發(fā)新渠道，而是要結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)品，做好判斷和評估。
筆者在和一位凍品經(jīng)銷商交流時(shí)，他提到一個(gè)觀點(diǎn)，渠道拓展，要將產(chǎn)品、渠道、消費(fèi)者畫像三者結(jié)合起來，綜合評估該渠道是否值得拓展。
以其經(jīng)營的雪糕為例，在流通渠道和CVS銷量都不錯(cuò)，但是在拓展農(nóng)貿(mào)市場和酒店渠道時(shí)，則完全行不通。
核心原因，農(nóng)貿(mào)市場和酒店渠道的消費(fèi)者畫像和產(chǎn)品購買者的畫像完全不一致，重疊度不到10%，這也直接導(dǎo)致渠道拓展失敗。
對于經(jīng)銷商來的說，產(chǎn)品和渠道的消費(fèi)者畫像，重疊度達(dá)到60%以上，才適合做渠道拓展。
同時(shí)，「新經(jīng)銷」對一些渠道拓展的經(jīng)銷商案例進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)嘗試最多且拓展成功概率較大的渠道，有兩類，特通渠道&新零售。
特通渠道的典型特點(diǎn)，渠道具有空間壟斷的優(yōu)勢，消費(fèi)者特征非常集中，能產(chǎn)生較大的銷量，比如學(xué)校、工廠、機(jī)關(guān)單位、網(wǎng)吧等。
特渠拓展相對來說，技術(shù)含量不高。核心分為兩個(gè)層面，一是產(chǎn)品的適配，比如米面糧油，適合工廠、機(jī)關(guān)單位等作為節(jié)日禮品；二是找到關(guān)鍵人，建立關(guān)系。
新零售是線上衍生的產(chǎn)物，也是目前增速較快的渠道。但經(jīng)銷商對新零售是比較陌生的，原因在于過去經(jīng)銷商大多都是經(jīng)營線下，線上是一種全新的事物。
過去所處的環(huán)境，會讓經(jīng)銷商對新事物產(chǎn)生天然抗拒心理。但事實(shí)上，很多積極擁抱新零售的經(jīng)銷商都或多或少，實(shí)現(xiàn)了生意的增量。
筆者在和一位年銷過億的調(diào)味品經(jīng)銷商交流時(shí)，他以社區(qū)團(tuán)購為例，在入局之前，先和一些小的區(qū)域平臺合作，摸清楚社區(qū)團(tuán)購的內(nèi)在邏輯，消費(fèi)動機(jī)、消費(fèi)場景、消費(fèi)需求、動銷邏輯，把完整的鏈路梳理清楚，然后再全面入局。
做多：代理更多產(chǎn)品
產(chǎn)品擴(kuò)充的本質(zhì)是搶占貨架。
門店的貨架是有限的，傳統(tǒng)的流通門店，給到每個(gè)品類的貨架可能就2~3節(jié)，可容納的SKU是十分有限的。
對于經(jīng)銷商來說，在貨架上每多一個(gè)展示位，產(chǎn)品售出的機(jī)會才會越大，產(chǎn)生的銷售額才會越多。比如原來在門店分銷100個(gè)SKU，現(xiàn)在分銷400個(gè)SKU，銷售的機(jī)會與數(shù)量是完全不同的。
當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品能夠拿到的貨架達(dá)到上限，通過產(chǎn)品的擴(kuò)充，搶占更多的貨架，也是獲取增量的一種方法。
產(chǎn)品擴(kuò)充，可以分為兩種類型。一種是現(xiàn)有品類做產(chǎn)品擴(kuò)充，做品類經(jīng)銷商。
通過聚焦某一品類，深度運(yùn)營，服務(wù)門店。依靠現(xiàn)有的運(yùn)營優(yōu)勢，逐步擴(kuò)充品牌和產(chǎn)品，從而提高在門店的話語權(quán)，品牌商的資源也會傾斜，形成一個(gè)正反饋循環(huán)。
另一種是跨品類擴(kuò)充產(chǎn)品，做多品類運(yùn)營。謹(jǐn)記一點(diǎn)，不要輕易的跨品類擴(kuò)充產(chǎn)品，不同品類之間的運(yùn)營邏輯完全是不同。
比如水飲品類，對物流配送的要求不高，是按照整件配送，而休食則需要拆零揀貨，如果按照做水飲的邏輯去做休食，肯定是走不通的。
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經(jīng)銷商在做跨品類擴(kuò)充產(chǎn)品時(shí)，一定是要結(jié)合現(xiàn)有資源，對品類的特性研究透徹，驗(yàn)證是否合適。
總的來說，擴(kuò)品首先要以原有品類為主，當(dāng)原有品類在區(qū)域市場趨于天花板時(shí)，再考慮去跨品類擴(kuò)品。
做深：開發(fā)更多客戶
開發(fā)新客戶，這里指的是圍繞某一渠道，做渠道下沉。
以傳統(tǒng)流通渠道為例，有多少經(jīng)銷商能夠完全覆蓋所經(jīng)營區(qū)域的門店？
很多經(jīng)銷商把重心都放在了市區(qū)，或者說，受限于人員、車輛、管理半徑，很難做到下沉市場的覆蓋。
但事實(shí)上，下沉市場的潛力是非常大的。史玉柱曾說：“真正的最大市場是在下面，不是在上面。
中國下沉市場總?cè)丝诩s占總體人口的68%，農(nóng)村居民收入增速已經(jīng)連續(xù)11年超過了城鎮(zhèn)居民。2021年，全國鄉(xiāng)村零售品消費(fèi)額超過5.9萬億元，同比增長12.1%，增速連續(xù)8年高于城鎮(zhèn)。
下沉市場的重要性不言而喻，這也是為什么品牌商一直在做渠道下沉的原因。而且鎮(zhèn)、村一級的門店，競爭反而沒有那么激烈，是經(jīng)銷商做增量的潛力股。
當(dāng)然，渠道下沉肯定不是一蹴而就的。很多下沉市場的交通不便，市區(qū)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)幾十公里，覆蓋起來比較困難，加之對市場不熟悉，前期探索需要付出巨大的成本。
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如果確實(shí)難以覆蓋，經(jīng)銷商可以在對應(yīng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，選擇出1~2家經(jīng)營不少品牌的二批商，幫助覆蓋。
在此期間，經(jīng)銷商可以安排業(yè)務(wù)員，跟隨二批商的分銷團(tuán)隊(duì)一起走店，熟悉下沉市場的門店和路線。當(dāng)資源和管理半徑能夠支持覆蓋時(shí)，選擇合適的時(shí)機(jī)，再做渠道下沉。
做大：擴(kuò)大經(jīng)營區(qū)域
在過去的數(shù)十年里，頭部的快消品牌都在以深度分銷為發(fā)展策略。為了保證最大化的覆蓋，很多快消品牌都會采取區(qū)域密集覆蓋的方式，每個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的區(qū)域很小。
經(jīng)營區(qū)域的局限性，某種意義上，制約了經(jīng)銷商的發(fā)展。
這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因除了廠家的限制，還有經(jīng)銷商自身的問題。過去經(jīng)銷商大多是服務(wù)于品牌，對廠家的依賴程度很高，只能在固定區(qū)域?qū)I專銷。
但從當(dāng)前來看，已經(jīng)有很多優(yōu)秀的經(jīng)銷商已經(jīng)發(fā)育來了市場運(yùn)營能力和終端服務(wù)能力，護(hù)城河從依賴品牌轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰪?qiáng)自身。
基于此，經(jīng)銷商是有能力擴(kuò)大區(qū)域做跨區(qū)域運(yùn)營的。
區(qū)域擴(kuò)張是一個(gè)“細(xì)致活”，要從多個(gè)維度判斷是否具備擴(kuò)張的條件。
1. 產(chǎn)品維度。現(xiàn)有品牌&代理新品牌，選擇那種方式進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張。如果是現(xiàn)有品牌，廠家是否同意，如果是接新品牌，則需要深入思考選品的問題、
2. 業(yè)務(wù)維度。人員&物流&倉儲，是否可以支撐經(jīng)銷商跨區(qū)域運(yùn)營，亦或是在拓展區(qū)域另組建一個(gè)業(yè)務(wù)中心。
3. 市場維度。拓展區(qū)域的零售業(yè)態(tài)與當(dāng)前經(jīng)營區(qū)域是否相似，如果差異較大，經(jīng)銷商就需要對拓展區(qū)域進(jìn)行深入調(diào)研，再評估可行性。
做精：賣更高的價(jià)格
宏業(yè)恒大李鋒總曾提到過一個(gè)觀點(diǎn)，“終端客戶賣你的產(chǎn)品，20%取決于產(chǎn)品的價(jià)值，好不好賣，80%取決于產(chǎn)品的利潤空間，能賺錢?！?/span>
這也是在考驗(yàn)經(jīng)銷商，是否具備賣貴的能力。
有些經(jīng)銷商不愿意走出舒適區(qū)，始終把重心放在過去暢銷的大單品上，賣的快，賣的容易。
這種思維顯然是不對的。那些暢銷的大單品，很多都是數(shù)年前，甚至十多年前的產(chǎn)品，定價(jià)也是基于十年前的市場定價(jià)。無論是從銷量的角度，還是利潤的角度看，都不應(yīng)該是經(jīng)銷商的重心所在。
整個(gè)行業(yè)一直在提消費(fèi)升級，品牌商也持續(xù)在圍繞消費(fèi)升級做產(chǎn)品的創(chuàng)新，推出高價(jià)格、高利潤產(chǎn)品。經(jīng)銷商也要順應(yīng)這個(gè)趨勢，走出舒適區(qū)，賣更高價(jià)格的產(chǎn)品。
賣高價(jià)格產(chǎn)品的背后，對經(jīng)銷商的要求也是不一樣的。
可能過去憑借消費(fèi)者既有認(rèn)知和價(jià)格優(yōu)勢，經(jīng)銷商做好及時(shí)配送、定期拜訪、陳列維護(hù)等基礎(chǔ)動作，生意就能做得不錯(cuò)。
但賣更高的價(jià)格，意味著經(jīng)銷商還需要做得更多，門店選擇、進(jìn)場談判、推廣計(jì)劃、物料支持、業(yè)務(wù)導(dǎo)購培訓(xùn)等，每一項(xiàng)都對經(jīng)銷商提出了更高的要求。
寫到最后：
在交流完一輪經(jīng)銷商之后，有一個(gè)很深的感觸，任何事情的發(fā)生都是有兩面性的，有經(jīng)銷商生意下滑，就必然會有經(jīng)銷商增長。市場的潛規(guī)則本身就是大魚吃小魚，最后適者生存。
回過頭來，站在經(jīng)銷商的角度，生意增量從哪來？
做寬&做多&做深&做大&做精，經(jīng)銷商可以根據(jù)自身的優(yōu)勢，去做選擇。
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