供應(yīng)商管理庫存

煉化企業(yè)的油品庫存包括原油庫存、半成品庫存及成品油庫存。嚴(yán)格來講，供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）是指煉廠站在終端銷售企業(yè)的供應(yīng)商的角度來制定庫存管理方案。

其主要目的是使煉廠能準(zhǔn)確了解市場需求，從而進(jìn)行快速有效的補(bǔ)貨，達(dá)到資源供應(yīng)的連續(xù)性，減少客戶的油品庫存。

實(shí)施VMI給煉廠帶來的好處包括：

1. 通過預(yù)測下游的庫存能更好地了解需求，合理安排生產(chǎn)計劃；
2. 可以了解產(chǎn)品的銷售情況，從而制訂相應(yīng)的銷售策略；
3. 可以減少訂貨偏差，并且減少退貨率；
4. 可以合理有效地安排配送計劃，提高配送效率；
5. 提高針對下游的服務(wù)水平。

實(shí)施VMI給銷售企業(yè)帶來的好處包括：

1. 由于煉廠根據(jù)庫存情況進(jìn)行補(bǔ)貨，可以使銷售企業(yè)庫存數(shù)量降低；
2. 通過及時補(bǔ)貨，提高了企業(yè)的供貨速度，可以快速滿足市場實(shí)際需求；
3. 減少生產(chǎn)缺貨；
4. 將計劃和訂貨工作轉(zhuǎn)移給煉廠，降低運(yùn)營費(fèi)用；
5. 銷售企業(yè)更專注于提升終端配送服務(wù)水平。

當(dāng)然，單純的VMI也存在一定的弊端，比如由于煉化企業(yè)計劃的調(diào)整，可能無法及時通知原油供應(yīng)商而增加供應(yīng)商盲目補(bǔ)貨，造成供應(yīng)商浪費(fèi)和煉化企業(yè)庫存增加。

聯(lián)合庫存管理

聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）是在VMI基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點(diǎn)同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈中每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，使供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點(diǎn)間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。其中庫存計劃包括原材料庫存計劃和產(chǎn)銷庫存計劃。

聯(lián)合庫存管理概念的產(chǎn)生給成品油供應(yīng)鏈上各個組織實(shí)體提出一個問題，即誰來主導(dǎo)管理、更新、維護(hù)這個計劃。實(shí)際上，這與成品油供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)有關(guān)。通常情況下，建議具有資源計劃和調(diào)度性質(zhì)的企業(yè)來主導(dǎo)這個計劃，并稱其為核心企業(yè)。

實(shí)施JMI的好處在于：

1. 可以更好地優(yōu)化企業(yè)的庫存。實(shí)施JMI能將成品油供應(yīng)鏈上的各個組織實(shí)體的庫存進(jìn)行統(tǒng)一計劃、管理和調(diào)度，消除了由于成品油供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的庫存波動。這給核心企業(yè)銜接上游煉廠和下游銷售企業(yè)有效地控制各種原材料庫存、成品油庫存提供了一個很好的平臺，從而使企業(yè)更好地優(yōu)化庫存。
2. 可以降低成品油物流配送成本。通過對成品油供應(yīng)鏈的庫存點(diǎn)進(jìn)行計劃和控制，資源調(diào)度型企業(yè)可以根據(jù)庫存水平合理有效地調(diào)度運(yùn)輸車輛，使企業(yè)運(yùn)輸成本大幅下降。
3. 可以快速補(bǔ)貨，保持煉化企業(yè)的連續(xù)性，從而將企業(yè)的缺貨率降到最低。

CPFR庫存管理

隨著科技的發(fā)展和管理技術(shù)的提升，提出了新的供應(yīng)鏈庫存管理模式——CPFR（協(xié)同、計劃、預(yù)測、補(bǔ)給），有效解決了VMI 和JMI的不足。

CPFR能同時降低銷售商的存貨量，增加供貨商的銷售量。

CPFR的具體應(yīng)用如下：

1. 協(xié)同

要求整個成品油供應(yīng)鏈商的企業(yè)互相協(xié)助、統(tǒng)一步調(diào)。協(xié)同的內(nèi)容包括協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)同的銷售策略和提升的計劃、協(xié)同的需求和供應(yīng)計劃、協(xié)同執(zhí)行配送等。

由于這種經(jīng)營模式要求油品買賣雙方企業(yè)公開、共享相關(guān)的商業(yè)信息。所以不僅要求雙方以信任為基礎(chǔ)，更要求企業(yè)之間根據(jù)這些行為形成相關(guān)的機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)。這些機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)可能包括相關(guān)協(xié)議的簽署、糾紛處理機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計分卡的確立以及共同激勵目標(biāo)的提出。

2. 計劃

要求成品油供應(yīng)鏈上的企業(yè)形成合作、共同制定相關(guān)計劃。即合作計劃品牌（高、中、低的品牌規(guī)劃）、銷售計劃、庫存計劃、促銷計劃、定價等。使各個企業(yè)協(xié)同執(zhí)行這些計劃，從而優(yōu)化各個企業(yè)的油品庫存、訂單滿足率、倉庫周轉(zhuǎn)率等。

此外，所有相關(guān)企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況建立相關(guān)的流程標(biāo)準(zhǔn)，如計劃終止流程、產(chǎn)品導(dǎo)入流程等，這樣就能使各個企業(yè)步調(diào)一致。

3. 預(yù)測

要求成品油買賣雙方根據(jù)市場情況協(xié)同預(yù)測油品的銷售情況。有的企業(yè)預(yù)測的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計劃改動幅度較大，這給部分人造成“需求預(yù)測是華而不實(shí)”的印象。其實(shí)這種觀念是錯誤的，關(guān)鍵是雙方如何建立預(yù)測模型（包括歷史銷售數(shù)據(jù)、季節(jié)因素、政策因素以及趨勢等相關(guān)數(shù)據(jù)）。

當(dāng)然，預(yù)測數(shù)據(jù)很難百分百準(zhǔn)確，但是接近準(zhǔn)確的預(yù)測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進(jìn)油品銷售，節(jié)約使用整個成品油供應(yīng)鏈的資源，減少資金占用。

4. 補(bǔ)給

要求成品油供需雙方根據(jù)相關(guān)計劃進(jìn)行及時補(bǔ)貨。銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，通過訂單預(yù)測制定協(xié)同的庫存計劃、協(xié)同的運(yùn)輸計劃等。

根據(jù)成品油買賣雙方在訂單預(yù)測中確定的收貨方的約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元，以及收貨時間窗、收貨日歷窗等制定補(bǔ)貨計劃（運(yùn)輸方式、運(yùn)輸時間）。

成品油庫存優(yōu)化不是單個企業(yè)內(nèi)部的事情。從大的格局來看，它應(yīng)是成品油供應(yīng)鏈層面和企業(yè)內(nèi)部管理的綜合性問題，如果國內(nèi)成品油銷售企業(yè)的物流能站在此角度思考和執(zhí)行，庫存優(yōu)化將取得事半功倍的效果。

因此，要確保CPFR的順利實(shí)施，需要成品油供應(yīng)鏈上的各企業(yè)坐下來共同商談，達(dá)成戰(zhàn)略一致。

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