客戶從看房到成交大概要多久？
羅振宇曾在“時間的朋友”2020年-2021年跨年演講上說，在過去三四年，18個典型城市里，客戶從第一次看房，到最終定房的成交周期從26天拉長到了39天。伴隨著市場持續(xù)低迷，客戶觀望情緒濃厚難解，“現(xiàn)殺”這個詞也正逐步淡出地產(chǎn)營銷環(huán)節(jié)。
房子的成交周期拉長，給渠道負責人的管理工作帶來了一定的難度與挑戰(zhàn)。因渠道人員長期在外拓客，工作時間與空間相對而言較為自由，其工作情緒、工作執(zhí)行情況、工作飽和度，渠道負責人均不能時刻進行監(jiān)控并及時進行調(diào)整。
如果渠道負責人的管理工作僅停留于簡單粗暴的在月底看成交業(yè)績，極有可能致使員工實際工作并沒有徹底地按照管理者所設(shè)定目標和計劃進行執(zhí)行，進而嚴重影響拓客目標和拓客計劃。
那么，究竟該如何幫助渠道人員讓客戶在考慮期間持續(xù)保持客戶對項目的購買熱情，最終促進客戶成交？又該如何做好“邀約客戶-客戶到訪-客戶成交”這個過程對渠道人員的精益求精的管控呢？
確保拓客工作落地見效的四大要點
對于渠道團隊而言，絕大多數(shù)時候，一個項目之間的營銷差距就是在執(zhí)行力上拉開的。管理者若想讓團隊按照所設(shè)定的拓客目標與計劃進行執(zhí)行，就要以精益求精的管理為出發(fā)點，牢抓“行為管控”“拓客手法管控”“邀約管控”“成交管控”，進而確保拓客工作的落地見效。
行為管控
渠道工作既是腦力勞動，又是體力勞動，再有狼性的渠道人員也有倦怠的時候。在拓客過程中，很多渠道人員因工作時間與空間自由，往往存在“摸魚”的現(xiàn)象。作為管理者理應(yīng)最大限度地提升團隊拓客效率，努力消除員工的懈怠情緒。那么，究竟該通過哪些手段來進行管理，打造一支戰(zhàn)斗力十足的渠道團隊？
建立明確、可及的晉升通道
很多人認為渠道工作的門檻很低，大多數(shù)是秉承“騎驢找馬”的心態(tài)去工作，根本沒有打算將渠道工作視為自己的終身事業(yè)。其實，這是對渠道工作的誤解，渠道營銷越來越得到房企的重視，人才也勢必得到更加寬闊的平臺去施展，碧桂園、融創(chuàng)等眾多營銷高管就是從渠道做起的。
因此，作為團隊的負責人，要建立明確、可及的晉升通道，鼓勵更多的渠道人員在這一道路上越走越遠、越走越寬，這也是鑄造精英化團隊的必然手段。比如龍湖就為渠道人員規(guī)劃了豐富的職業(yè)發(fā)展序列，具體如下：
通過微信進行動態(tài)管理
由于渠道人員的工作是動態(tài)的，很多時候管理人員無法進行實時管控，這個時候微信的定位功能完全可以解決這個問題。
目前很多渠道負責人采取的方式是：每小時渠道人員要向“工作群”內(nèi)推送自己的位置。為了防止有些人作弊，還要在標志性建筑前拍攝一張自拍照，隨同“位置”一起推送。
設(shè)置督導(dǎo)進行實時掌控
每一個或幾個渠道小組應(yīng)該設(shè)置督導(dǎo)一名，主要工作職責是對渠道人員的拓客行為進行動態(tài)監(jiān)督，比如在崗情況、拓客手法、銷售說辭、禮品派發(fā)、單頁派發(fā)等情況都必須要實時掌握。
落實獎懲分明的制度
對渠道人員的管理應(yīng)該要獎懲分明，同時更要獎懲及時，對于做得好的員工應(yīng)該及時予以表揚或物質(zhì)獎勵，對于有消極怠工情緒的員工要及時指出，并且根據(jù)行為的惡劣情況予以懲罰，實在無法改進只好勸退，以避免團隊整體戰(zhàn)斗力受到影響。
面對“水客”該怎么做？
很多房企為了提升案場到訪量，給每位渠道人員制定了每日、每周、每月的上訪指標，對于帶客上訪的渠道人員還給予一定數(shù)額的現(xiàn)金獎勵。
這對渠道人員的確可以起到提高積極性作用，但在利益的驅(qū)動下，很多人會把無意向甚至隨便買來的客戶帶去案場，大量“水客”上訪使得客戶質(zhì)量嚴重下降。
“水客”的三個危害：
一是導(dǎo)致傭金支出大幅度增加；
二是使內(nèi)場置業(yè)顧問的時間成本和管理成本嚴重超標，無效客戶影響置業(yè)顧問正常的客戶跟進，客戶轉(zhuǎn)化效率降低，耗費案場資源；
三是混淆視聽，大量“水客”導(dǎo)致管理層的決策出現(xiàn)失誤。
但是可以通過以下兩種辦法解決并減輕“水客”帶來的一系列危害：
客戶意向評級
為了淘汰一部分“水客”，渠道負責人可以制定一個表格，通過多個方面對客戶的意向度進行評判，可以設(shè)置成為A、B、C、D四個級別，獎勵給渠道人員的金額分別為100元、60元、40元和0元，直接將無效客戶淘汰，具體獎勵金視情況而定。除此之外，還必須做好客戶統(tǒng)計，對于反復(fù)到訪案場的“水客”應(yīng)不予認可，停止發(fā)放獎金。
優(yōu)化結(jié)傭模式
1.渠道人員陪同客戶到現(xiàn)場，且在當天成交，提供千分之四的傭金；
2.渠道人員提供有意向購買房源的客戶資料，并促成在30天內(nèi)成交，提供千分之二的傭金；
3.客戶在30天內(nèi)未成交，那么渠道人員無法獲取任何傭金。
不拒絕“水客”，但合理控制成本
因為案場有客戶備案系統(tǒng)，因此某一個“水客”到訪售樓處次數(shù)再多，也只能被認定為“一次”。對于這部分“水客”，公司在費用上可以整體考慮，如果來一個“水客”我們花費了20元錢，就算來1萬人也不過20萬元，要知道20萬元的費用不管做什么活動都是無法達到1萬組的來人的。
拓客方式管控
活動是渠道人員導(dǎo)客的重要輸出端，除案場暖場、銷售類活動外，企事業(yè)單位的推介會、團購會等也是活動重要的組成部分。
渠道負責人必須時刻監(jiān)控活動促成情況，這里所說的情況并不只是簡單的數(shù)據(jù)，而要具體到每一個細節(jié)：關(guān)鍵人物信息、客戶情況、客戶特點、購房需求、心理價位等，只有把控好這些細節(jié)，活動成功的可能性才更大。
此外，在互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的今天，拓客技巧已經(jīng)不再是秘密武器，根據(jù)客戶情況制定出有效的拓客方案才是王道。而這一點，普通的渠道人員還很難做到，因此需要渠道負責人的傾囊相授，告訴他們應(yīng)該怎么做，定期或不定期地召開培訓(xùn)會為他們答疑解惑。
邀約管控
對于渠道人員而言，每天的邀約工作是必須的。邀約的理由很多：參加活動、內(nèi)部認購特價房等都可以吸引客戶，但是客戶需要什么樣的說辭只有渠道人員知道。
渠道負責人應(yīng)該要求員工填寫“客戶邀約進度表”，記錄第一次電話到客戶成交或未成交的所有過程，以幫助員工更好地組織說辭。
此外，邀約客戶的數(shù)量必須考核到人，因為很多客戶會—而再、再而三地推遲到訪時間，管理人員應(yīng)該實時掌握動態(tài)，幫助渠道人員提升客戶到訪率。
值得注意的是，邀約數(shù)量與質(zhì)量也是重要的考量標準?？蛻舻膩碓L情況是渠道管理人員每天晚上需要知曉的數(shù)字，一旦與前一天上報來的數(shù)據(jù)不一致，應(yīng)該立即與渠道人員談話，尋找來訪量偏少的原因，這一過程雖然會讓管理人員累，但這是必需的且最有效的管理手法。
關(guān)于客戶質(zhì)量，可以根據(jù)渠道人員填寫的“客戶跟蹤表”來判定，管理人員要把渠道人員邀約來的客戶單獨分析，通過年齡、區(qū)域、購房動機、來訪渠道等因素分析拓客手法和拓客方向是否存在問題。
成交管控
最佳的銷售模式是“渠道人員外場拓客+置業(yè)顧問內(nèi)場成交”，因此要有意識地引導(dǎo)渠道人員與置業(yè)顧問的配合，讓渠道人員與置業(yè)顧問一起逼定，促成成交。這在一定程度上可以提高成交率，而且可以對整個談判過程更好地掌控。
此外，由于牽涉到利益問題，有些渠道人員不愿意將自己的客戶轉(zhuǎn)交給內(nèi)場置業(yè)顧問跟進。除了在制度上加以改進外，還需要注意這三點：
第一，渠道團隊內(nèi)部要培養(yǎng)出銷售能力不低于置業(yè)顧問的渠道人員，專門負責接待來訪客戶；
第二，案場銷售經(jīng)理一定要對談判及成交的過程充分了解，防止渠道人員因不夠?qū)I(yè)引起的不必要麻煩；
第三，營銷期間服務(wù)和售后服務(wù)是渠道人員的軟肋，渠道負責人應(yīng)該有意識地引導(dǎo)渠道人員為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
總而言之，整個過程管控就是以渠道客戶的成交路徑“邀約客戶-客戶到訪-客戶成交-客戶成交”為出發(fā)點，將這四個步驟進行規(guī)范化，進而順利推行拓客目標及計劃，保障拓客工作落地見效。
以結(jié)果為導(dǎo)向，精細化過程管理
精細化的過程管理的導(dǎo)向必然是結(jié)果，渠道工作中過程往往與具體的動作、方法、客戶管理等緊密聯(lián)系，所以過程管理中很多指標是無法用數(shù)據(jù)進行衡量，這個過程就必須要求我們的管理者將過程精細化進行統(tǒng)籌與兼顧。
但是，結(jié)果管理則全然不同，其核心在于可量化的指標。這個指標不僅僅是成交量，還有圍繞著成交量的其他數(shù)據(jù)，主要有如下幾種類型：
基礎(chǔ)指標：派單數(shù)量、留電數(shù)量、CALL客數(shù)量、邀約數(shù)量、到訪數(shù)量、成交數(shù)量、成交轉(zhuǎn)化率等；
活動指標：活動場數(shù)、活動完成率、活動邀約人數(shù)、活動轉(zhuǎn)成交率、費用等；
業(yè)績指標：認購數(shù)量、認購?fù)瓿陕?、簽約數(shù)量、簽約完成率等；
其他指標：發(fā)展線下經(jīng)紀人數(shù)量、商家聯(lián)盟數(shù)量、老帶新數(shù)量等。
這些指標數(shù)據(jù)與員工的考核與激勵緊密相連，為員工的發(fā)展與晉升提供合理的依據(jù)。據(jù)了解，對于渠道團隊，往往采取采取定向考核法與多重指標考核法對員工進行考核與激勵。
定向考核法
選取一種關(guān)鍵指標對員工進行考核，這種方式主要用于蓄客期，固定指標可以大幅提升員工的積極性，進而促進某項結(jié)果指標的持續(xù)增加，達到理想效果。
多重指標考核法
對各種結(jié)果指標進行權(quán)重劃分，設(shè)定考核體系。雖然營銷以成交為導(dǎo)向，但是渠道的工作更多以拓客工作為主，多重指標考核法就能更加合理。
此外，結(jié)果指標不僅僅為考核提供依據(jù)，這些數(shù)據(jù)更多地是為渠道管理者、渠道員工的拓客工作指明方向，因此作為渠道負責人需要善于分析與管理渠道的相關(guān)數(shù)據(jù)，不斷的對團隊和計劃進行針對性的調(diào)整，進而達到真正意義上的精準渠道。
當下房地產(chǎn)行業(yè)進入深度調(diào)控期，渠道的獲客難度升級、成交幾率削弱，同時對渠道也提出更高的要求。渠道的價值最終體現(xiàn)在兩個核心方面，即效果與效率。效果是能夠有效地找到客戶；效率，則是找到客戶的費效比。這兩大方面都需要管理者通過過程與結(jié)果來進行管控，做到時刻自檢、總結(jié)與反饋，進而最大化地調(diào)動員工主觀能動性和積極性，最大化地發(fā)揮渠道的價值。
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