對于立足未穩(wěn)的間接采購經(jīng)理來說，公司內(nèi)部的博弈一點也不比外來的少。
施耐德電氣的中國區(qū)總經(jīng)理有個習慣，在開管理層例會時，總要詢問下非生產(chǎn)性采購經(jīng)理的工作計劃，這讓采購經(jīng)理朱森受寵若驚。在等級森嚴體制的公司體制下，一些辦公用品、生活物什的采購計劃怎么入得了決策層的法眼？
3年以前，總經(jīng)理也是這么想的。朱森的工作，當時由一名悠閑的阿姨全權(quán)打理。事實上，施耐德電氣入華20年，間接采購也才操作3年。就是這短短的3年，讓公司高層看到了這個貌似無關(guān)緊要部門的巨大作用。
2006年，施耐德可納入間接采購的預算是5個億，而在年底結(jié)算的時候，朱森為公司的財報平添了近千萬的節(jié)余。這讓公司的財務總監(jiān)眼前一亮，消息傳到了總經(jīng)理那里，從此他開始抽空研究間接采購。
01
由瑣碎到“金礦”
實際上，間接采購含義寬泛，它又叫被稱作服務性采購，小到文具、大到物流設(shè)備，包括了所有與生產(chǎn)原料無直接關(guān)系的采購活動。在這個概念興起之前，間接采購工作大部分由各個部門自行打理，部門經(jīng)理聘用一些社會人員，訂訂票、簽簽單，工作瑣碎至極。
當那些超大型企業(yè)的中國生意日益紅火的時候，問題凸現(xiàn)出來。跨國公司組織結(jié)構(gòu)日益龐大，在中國，施耐德電氣公司就有50家銷售公司，而3M中國有限公司光生產(chǎn)基地就有8個，分公司有20個。人們發(fā)現(xiàn)，各部門間接采購涉及到的商品總值紛紛提高，超過幾十萬元人民幣也不算稀奇。米其林，這個輪胎大鱷在中國的間接采購量占到了總盈收的15%～20%。施耐德電氣的這一比重也達到了10%～12%。伊頓公司亞太地區(qū)的間接采購量則占到了12%～15%。
于是，間接采購經(jīng)理這個職位也就在2004年應運而生，他們需要做的是將各個部門或分公司的需求結(jié)合起來，做集中采購。3M中國公司的采購經(jīng)理杜立萍把間接采購劃分為6類，包括與IT相關(guān)的采購、建筑相關(guān)的采購、差旅相關(guān)采購、物流采購、廣告相關(guān)采購、MRO采購（維護、修理和操作所需要的物品采購）。不要小看這群和價值創(chuàng)造沒有直接關(guān)系的經(jīng)理人，他們的決策權(quán)也在很大程度上影響到了公司的業(yè)績。從間接采購的資金量上看，2006年施耐德就有5億人民幣，而3M公司的量達到了5億美元。
施耐德電氣公司的朱森把包括50個銷售公司在內(nèi)所有的部門進行資源整合，一盒名片都做了集中采購計劃。對于各類供應商而言，朱森手里的貨量當然是巨大的誘惑，讓價當然不容含糊。2006年，朱森的團隊為公司節(jié)約了近千萬的開支，這相當于為公司的財報增添了0.2個百分點的營業(yè)收入。
不過采購經(jīng)理們也會遇到降價降不動的時候，阿爾卡特-朗訊全球采購副總裁鄒順和就遇到了類似問題。阿爾卡特-朗訊有10個澳大利亞供應商，它們伴隨公司成長了很多年。彼此之間也都逐步熟悉起來，2005年，鄒順和忽然發(fā)現(xiàn)這10個澳大利亞供應商形成了價格聯(lián)盟，共同進退。
供方聯(lián)合起來同需方博弈，讓鄒順和的話語權(quán)急劇下降?！八麄儼褍r格維持在一條水平線上，即便我手上的量再大，也很難以價格為考評依據(jù)了?！倍藭r選擇新的供應商，一切從頭培養(yǎng)，顯然也不合算?？鄬ふ勁胁呗詿o果，鄒順和決定在招標手段上做改變。
“我把他們趕到了網(wǎng)上?！编u順和說，阿爾卡特-朗訊招標甫一上網(wǎng)，各路供應商聞訊都趨之若鶩，為了拿訂單不惜血本。這時，電子平臺的好處展現(xiàn)了出來，競價方看不到自己的競爭對手是誰。由此，“囚徒博弈”的效應顯現(xiàn)，澳大利亞供應商們唯恐對方先破壞協(xié)議，獨吞了訂單，紛紛放棄了底線，降低了價格。而鄒順和則笑盈盈地繼續(xù)選擇老供應商為自己服務。
02
讓自己重要
對于間接采購經(jīng)理們，公司內(nèi)部的博弈一點也不比外來的少。“錢永遠都在別人口袋里。” 3M公司杜立萍調(diào)侃道。多數(shù)時候，間接采購人員只有鈔票的策劃分配權(quán)，而采購的經(jīng)費還是歸各個部門所有，各部門同意才能把它花出去。
這是一場收權(quán)運動。朱森認為，在集權(quán)型的公司里面，間接采購的工作還容易操作，因為只要決策人知道集約化間接采購的好處，由上至下的推行新機制，基本無往不利。而在銷售、市場為主導的公司里面，這工作卻如履薄冰?！叭绻硞€部門權(quán)限過大，當然更愿意保全自己的利益，把間接采購放到部門名下，雖然這對他們并不一定明智。而作為直屬‘中央’的間接采購部門自然話語權(quán)旁落?！?/span>
一直以來，無論是對老板、還是對重要部門的同事，間接采購經(jīng)理們都在努力凸現(xiàn)重要性。“把服務工作做好是一方面，還需要讓人知道你在做?！倍帕⑵颊f。采購經(jīng)理們愿意讓高層看到每年努力所取得的成效，在和供應商談判中，他們不會把價格壓倒最低，而是留足3～5年的空間。給決策層一個年年有驚喜的過程，以期待更大的支持。
他們也試圖建立一個量化考核指標來計算自己的工作成效。杜立萍為此新添了不少關(guān)于間接采購的評價標準?？傮w評估基本包括兩方面：一個是成本控制，另一個是服務質(zhì)量。其中，服務也包括兩部分：一個是快捷反應，另一個是穩(wěn)定性?！安蝗菔郑倍帕⑵颊f，“沒有達到目標，間接采購權(quán)很有可能重新交還給各部門。”
即便各部門通力配合，達成目標也不是那么簡單。間接采購針對的產(chǎn)品非常龐雜，涉及到各部門的專業(yè)知識和切身需求。如何在部門之間創(chuàng)建有效的溝通渠道和學習方法，成了杜立萍們?nèi)账家瓜氲膯栴}。杜介紹，在建筑相關(guān)的采購過程中，從開始找建筑用地，到工程隊伍的選擇，間接采購團隊的參與度很大，這就要求他們熟悉工程部的建筑流程，需要參加工程部的會議，實時響應需求。在物流采購中， 杜立萍會為配合一個項目找上3天的物流資料。而在IT采購中，團隊被組織到IT部進行專門的培訓和學習。
杜立萍的團隊總共有16個人，每四個人分成一組，負責一到兩個相鄰領(lǐng)域的間接采購項目，希望做到每個人對負責的領(lǐng)域了如指掌。
03
MRO互換集權(quán)
“MRO采購是難度最大的。”米其林中國區(qū)采購總監(jiān)劉云認為，這種采購主要針對維修件，所以采購物品數(shù)量少，采購時間無規(guī)律且頻次較密。“我們公司類似的用件達上萬種之多，庫里備的和需求不匹配，從采購的源頭及時響應客服部門很不容易。”施耐德、3M，阿爾卡特-朗訊等公司的采購經(jīng)理都深有同感。
鄒順和提出的解決方案帶有明顯的規(guī)避性，他認為在簽訂采購合同的時候?qū)⒕S修合同也一并簽好。把維修合同訂得細致周密，這樣一來，由于害怕違約，設(shè)備和材料供應商可能會對備件運輸?shù)募皶r性誠惶誠恐。
但是，即便有合同的約束，設(shè)備供應商也沒有能力提供太長時間所有部件的維修服務，而且大部分的設(shè)備供應商都在國外，溝通麻煩，備件的物流成本對于誰也不是一個小數(shù)目。
實際上，最讓劉云感到頭痛的正是對這些供應商的控制，因為每個單品量都少，很難做集體采購，從而缺少了和供應商博弈的利器。而滿足這些零星需求的又都是些小供應商，在規(guī)模和信用上往往難以保證。劉云介紹：有時候，公司千辛萬苦找到了一個供應商，準備長期使用，結(jié)果一年以后該供應商卻在大家的視野中消失了，或者直接宣布停產(chǎn)。而下一個新供應商又得重新討價還價、熟悉標準、流程對接、人員培養(yǎng)。周而復始，間接采購團隊耗費了大量的精力和財力，效果還不好。
劉云希望相關(guān)企業(yè)能夠聯(lián)合起來尋找MRO供應商，采用共同扶植的辦法，給該供應商足夠大的量，促進其成長，來滿足企業(yè)的需要。
事實證明，這個設(shè)想具有可操作性。在國外，的確有成熟的工業(yè)品提供商，這種供應商專門幫助類似米其林的企業(yè)解決MRO問題。和許多中間商一樣，它會集結(jié)需方的零星訂單，形成量的規(guī)模去和供應商博弈，甚至能拿出一套完整的設(shè)備售后設(shè)備解決方案，讓甲方采購部門一勞永逸。
“困難總是有的，”劉云說，“其實這3年，我們這群人已經(jīng)彰顯了價值。老板們會說，采購經(jīng)理不僅能花錢，而且會省錢了。”
作者：丁磊，中央民族大學漢語言文學本科畢業(yè) 。曾經(jīng)是東方船影視廣告公司創(chuàng)意文案，無線星空音樂公司策劃文案，《物流管理》雜志社?，F(xiàn)在國內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)媒體做編輯。
好了，這篇文章的內(nèi)容發(fā)貨聯(lián)盟就和大家分享到這里，如果大家網(wǎng)絡(luò)推廣引流創(chuàng)業(yè)感興趣，可以添加微信：80709525 備注：發(fā)貨聯(lián)盟引流學習； 我拉你進直播課程學習群，每周135晚上都是有實戰(zhàn)干貨的推廣引流技術(shù)課程免費分享！
