2017年10月，美國(guó)的凱雷集團(tuán)投資5億美元，收購(gòu)Supreme50％股權(quán)。潮流品牌誕生了第一支獨(dú)角獸。
三年后，美國(guó)VF集團(tuán)花了21億美元收購(gòu)Supreme全部股份。凱雷的投資回報(bào)達(dá)到100％。
凱雷的成功退出，終結(jié)了潮牌“成也小眾，敗也小眾”的時(shí)尚業(yè)陳詞濫調(diào)，也打開了未來潮流時(shí)尚業(yè)的想象空間。
不過，投資人的成就，歸根到底靠的還是創(chuàng)業(yè)者。
早在十多年前，有大志向的創(chuàng)業(yè)者就在努力把生意做大，挑戰(zhàn)潮流品牌“小而美”的宿命。
他們中的多數(shù)人選擇深耕一個(gè)品牌，豐富內(nèi)涵，不斷出新；另外一些人則采用運(yùn)營(yíng)商模式，集合天下潮牌，靠買手的眼光和銷售渠道取勝。前者的代表當(dāng)然是Supreme，而I.T則是后者的榜樣。
潮牌運(yùn)營(yíng)商的挑戰(zhàn)
潮牌始于1960年代的美國(guó)，1980年代進(jìn)入日本并影響亞洲，全球擴(kuò)張則是在2000年前后。
1988年，香港人沈嘉偉成立潮流服飾集團(tuán)I.T，通過集合店的模式，銷售海外品牌。
集團(tuán)有兩個(gè)品牌，I.T（俗稱大I.T）銷售Alexander Wang這樣的高端設(shè)計(jì)師品牌，i.t（俗稱小I.T）則主打普通消費(fèi)者當(dāng)時(shí)很陌生的日韓街頭潮牌。
2002年，I.T集團(tuán)進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)，第一家店開在上海的新天地，一炮而紅，I.T成為國(guó)內(nèi)最成功的潮牌引領(lǐng)者。2005年，I.T集團(tuán)在港交所上市。
由于潮牌流行存在國(guó)內(nèi)外的時(shí)間差，I.T集團(tuán)依靠自己的渠道優(yōu)勢(shì)，總是最先引入國(guó)外的先鋒潮牌。比如，Off-White成立于2013年，第二年就被I.T集團(tuán)引入國(guó)內(nèi)。
2016年，I.T內(nèi)地市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額首次超過港澳，成為公司最大的收入來源。此后，《中國(guó)有嘻哈》播出，大陸潮牌市場(chǎng)開始井噴。
鼎盛時(shí)期，I.T集團(tuán)在全球有800家門店，代理400多個(gè)世界各地潮流品牌，同時(shí)還自創(chuàng)并控股了包括A Bathing Ape在內(nèi)的多個(gè)日韓知名潮牌。
然而，2019年開始，I.T集團(tuán)業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑。在營(yíng)業(yè)額大幅減少的同時(shí)，公司出現(xiàn)巨額虧損。2021年4月30日，I.T集團(tuán)從港交所退市，完成私有化。目前，創(chuàng)始人家族持股50.65％，剩余的股權(quán)為歐洲著名投資機(jī)構(gòu)CVC所有，公司估值3.2億美元，距離市值頂峰已經(jīng)腰斬，等待東山再起。
眾所周知，I.T集團(tuán)的業(yè)務(wù)高度依賴內(nèi)地市場(chǎng)和赴港的內(nèi)地游客。但行業(yè)人士指出，除了疫情影響，I.T電商業(yè)務(wù)遲緩，買手制的缺陷（溢價(jià)能力弱），消費(fèi)者購(gòu)買渠道的多樣化，甚至租金和代理費(fèi)的拖欠，都是最終引發(fā)I.T退市的原因。
無獨(dú)有偶，另一個(gè)曾被視為有潛力與I.T集團(tuán)抗衡的潮流平臺(tái)YOHO!也陷入了尷尬境地。
YOHO！的創(chuàng)始人梁超是一位來自江蘇南京的創(chuàng)業(yè)者。2006年，他從模仿香港的潮流雜志起家，創(chuàng)辦《YOHO!潮流志》。此后十年間，YOHO!衍生出了電商平臺(tái)有貨、潮流集會(huì)YOHOOD以及線下體驗(yàn)店，成為一家潮流垂直生態(tài)平臺(tái)。
創(chuàng)業(yè)邦旗下的睿獸分析顯示，從2006-2018年間，YOHO!共完成了總金額超2億美元的5輪融資，投資方包括K11掌門人鄭志剛創(chuàng)立的C資本、祥峰資本、CMC資本、達(dá)晨財(cái)智、賽富投資基金、貝塔斯曼亞洲投資基金、鼎暉投資等一眾知名機(jī)構(gòu)。
遺憾的是，YOHO!似乎沒有能夠繼續(xù)成長(zhǎng)。據(jù)媒體報(bào)道，2020年YOHO!現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，大批裁員，母公司南京新與力文化傳播有限公司成為失信被執(zhí)行人。2021年的最后一天，媒體報(bào)道南京市產(chǎn)業(yè)基金投資YOHO!，金額沒有披露，很像是一次政府給本土企業(yè)的緊急輸血。
青山資本的思考
對(duì)于有志于做品牌的創(chuàng)業(yè)者而言，如何把生意做大？專注消費(fèi)投資的青山資本的報(bào)告《潮牌的定義、歷史和機(jī)會(huì)》，業(yè)界影響很大，其中的觀察和思考值得潮牌創(chuàng)業(yè)者和投資人關(guān)注。
1、創(chuàng)始人畫像
頂級(jí)潮牌的創(chuàng)始人/主理人必須是有藝術(shù)天賦的企業(yè)家，而不是懂商業(yè)的藝術(shù)家。
2、潮牌與快時(shí)尚的不同
快時(shí)尚考驗(yàn)的是供應(yīng)鏈和設(shè)計(jì)師管理能力；潮牌挑戰(zhàn)的是主理人創(chuàng)造和帶動(dòng)潮流的能力。
3、潮牌與設(shè)計(jì)師品牌的不同
設(shè)計(jì)師品牌是表達(dá)設(shè)計(jì)師的個(gè)人理念；潮牌是抓住時(shí)代和文化，引起共鳴。
4、潮牌如何穿越品牌周期
潮牌能否避免曇花一現(xiàn)，取決于背后的價(jià)值觀是否長(zhǎng)期存在?？恳粫r(shí)情緒起來的潮牌，壽命不會(huì)長(zhǎng)。
5、兩個(gè)靈感來源
青山資本認(rèn)為有兩個(gè)海外潮牌可以參考：
一個(gè)是以英國(guó)工人階級(jí)服裝設(shè)計(jì)為靈感的A-Cold-Wall，在當(dāng)代中國(guó)街頭，雖然沒有滑板、嘻哈、涂鴉等藝術(shù)表達(dá)，但有外賣員、快遞員，品牌是否可以以他們的服裝設(shè)計(jì)為靈感，讓消費(fèi)者了解背后的故事？
另一個(gè)則是日本潮牌Bape，來自于一句英文廣告——a bathing ape in lukewater（在溫水里洗澡的猿），原本是諷刺上世紀(jì)90年代日本年輕人過于疲軟的生活狀態(tài)，但正是那一代年輕人通過“買買買”，讓Bape成為日本最具代表性的街頭服飾品牌，甚至逆向輸入到美國(guó)。
6、本土的挑戰(zhàn)
抄襲。潮牌通過各種努力才能打造出稀缺性和獨(dú)特性，但如果滿大街都是山寨貨，低價(jià)傾銷對(duì)原創(chuàng)品牌的價(jià)值傷害很大。由于潮牌的購(gòu)買渠道分散、覆蓋人群細(xì)分，品牌方很難有精力去維權(quán)。這在目前是無解的。
把握潮牌趨勢(shì)的五個(gè)關(guān)鍵詞
PwC（普華永道）與潮流媒體HYPEBEAST聯(lián)合發(fā)布過一份報(bào)告《街頭潮牌：新的專屬品》（Streetwear：The New Exclusivity），從一個(gè)更大的維度研究了全球潮流品牌業(yè)的今天和明天。PwC認(rèn)為，短短20年，潮牌已經(jīng)成為足以撼動(dòng)時(shí)尚和零售行業(yè)的商業(yè)新勢(shì)力。報(bào)告總結(jié)的五條實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)潮流從業(yè)人員、潮牌創(chuàng)業(yè)者和投資人也都有參考意義。
1、原汁原味
時(shí)尚產(chǎn)品怕的是過時(shí)，街頭品牌最怕的則是忘了初心。
街頭潮牌都有自己出身的烙印，比如特定的時(shí)代背景或是社會(huì)議題。一代一代的消費(fèi)者都是為了追隨前輩的精神而來。如果喪失了這些元素，這個(gè)潮牌的生命力也就到頭了。
那么，沒有傳統(tǒng)，沒有歷史故事的潮牌創(chuàng)業(yè)者怎么辦？
PwC的建議是：
*強(qiáng)調(diào)你的精神遺產(chǎn)（比如崇拜誰）、價(jià)值觀，并精心打造品牌的差異化。同時(shí)，傾聽消費(fèi)者，確保他們的體驗(yàn)和反饋與品牌希望傳遞的信息一致。
*與來自音樂、藝術(shù)、時(shí)尚和可持續(xù)領(lǐng)域的創(chuàng)新者和創(chuàng)造者緊密合作。調(diào)查顯示，潮牌有強(qiáng)大的嘻哈及涂鴉基因，而音樂家、行家和當(dāng)代藝術(shù)家對(duì)潮流消費(fèi)者的影響最大，超過了網(wǎng)紅、明星和運(yùn)動(dòng)員。（當(dāng)然，這一結(jié)論存在地區(qū)差異。）
PwC特別強(qiáng)調(diào)了責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展和循環(huán)經(jīng)濟(jì)概念對(duì)于新創(chuàng)品牌的重要性。
2、稀缺性
奢侈品的稀缺性靠的是高定價(jià)，而潮牌的稀缺性則是通過減少供應(yīng)。這個(gè)商業(yè)模式被稱為Drop，雖然屬于饑餓營(yíng)銷，但它的內(nèi)涵較為豐富，大意是“一次只推出季節(jié)性系列的一個(gè)單品”。
比如，Supreme每周四推出新品，通過控制產(chǎn)量和銷售渠道，造成供不應(yīng)求，讓消費(fèi)者產(chǎn)生源源不斷的“獲得感”和“排長(zhǎng)隊(duì)”的儀式感。比如，有的品牌只允許消費(fèi)者在店里停留15分鐘，一次最多購(gòu)買6件限量新品。
這種看似不迎合消費(fèi)者的態(tài)度，反而得到年輕人的喜歡。Supreme在取消限購(gòu)之后，忠實(shí)粉絲卻很失望。既然輕輕松松就能買到一件印著Supreme大logo的服裝，走在街上也容易與人撞衫，那還有什么理由買呢？一句話總結(jié)就是，不個(gè)性了。
Drop模式還有一個(gè)好處就是激活了轉(zhuǎn)售市場(chǎng)。比如，158美元一件的Supreme特定款的圓領(lǐng)衫，轉(zhuǎn)售市場(chǎng)可以賣到500美元。
PwC認(rèn)為，轉(zhuǎn)售價(jià)格是衡量一個(gè)潮牌是否成功的試金石。一件商品的轉(zhuǎn)售價(jià)越高，說明它的稀缺程度越甚。
因此，PwC建議潮牌創(chuàng)業(yè)者，嘗試Drop這樣成熟的商業(yè)模式。同時(shí)，無論是營(yíng)銷還是銷售，團(tuán)隊(duì)必須掌握D2C（直接面向消費(fèi)者）這樣一個(gè)貫穿整個(gè)時(shí)尚行業(yè)的確定性的大趨勢(shì)。
同時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要研究轉(zhuǎn)售市場(chǎng)，包括它的價(jià)格是如何影響你的定價(jià)和商品供應(yīng)。
3、時(shí)尚話語權(quán)
傳統(tǒng)時(shí)尚和奢侈品行業(yè)的話語權(quán)掌握在品牌方和時(shí)尚媒體手里。他們?cè)趺葱麄?，消費(fèi)者通常就怎么做。
街頭服飾的本質(zhì)就是“反傳統(tǒng)”，消費(fèi)者的信息來源也不再是“自上而下”的傳統(tǒng)渠道。
PwC的報(bào)告顯示，潮流消費(fèi)者84％的信息源自社交媒體，55.9％的信息來自于街頭，即眼見為實(shí)。而來自紙質(zhì)時(shí)尚媒體的信息只占20.5％，它對(duì)消費(fèi)者決策的影響還不如逛實(shí)體店（占27.2％）。
事實(shí)上，在21世紀(jì)初還沒有社交媒體的時(shí)候，潮流服飾愛好者也是通過網(wǎng)絡(luò)論壇討論風(fēng)格、產(chǎn)品，分享收藏和交易商品。這也是“YOHO!潮流志”這樣的新銳媒體品牌當(dāng)時(shí)能迅速崛起的原因。
因此，PwC的建議是自下而上。與其向消費(fèi)者灌輸，不如吸引他們共同參與“創(chuàng)作”，影響力更大。比如，設(shè)計(jì)大師Virgil Abloh和耐克在紐約和倫敦策劃過名為Off Campus的活動(dòng)，推廣合作的The Ten系列，快閃店的消費(fèi)者都有機(jī)會(huì)參與定制。
4、買得起
潮牌都號(hào)稱自己的稀缺性，但賺大錢的潮牌，定價(jià)都是相對(duì)合理的。PwC的報(bào)告說，潮牌的主要消費(fèi)群體是25歲以下的年輕人，消費(fèi)力有限。
因此，PwC給出了兩個(gè)建議：
*定價(jià)要科學(xué)
便宜是大原則，但不同地區(qū)消費(fèi)習(xí)慣有較大差異。比如，同樣的商品，日本潮牌消費(fèi)者愿意支出的花費(fèi)明顯高于歐美。合理的定價(jià)有助于培養(yǎng)粉絲。他們比通常的有錢人對(duì)潮流產(chǎn)品的忠誠(chéng)度更高，也更愿意直接從品牌方購(gòu)買，而不是其它渠道（多品牌經(jīng)銷商、轉(zhuǎn)售店、外部電商渠道等）。
*有限的多樣化
產(chǎn)品線不能蕪雜，最好聚焦T恤、衛(wèi)衣和鞋。但三大類里的產(chǎn)品要足夠豐富。
PwC的報(bào)告顯示，62％消費(fèi)者表示，最有可能買的是鞋。因?yàn)楝F(xiàn)在幾乎所有場(chǎng)合都可以穿運(yùn)動(dòng)鞋，而且能與不同風(fēng)格的衣服搭配。T恤、衛(wèi)衣則一年四季都可以穿，使用頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他時(shí)尚單品。
5、線上線下的無縫銜接
PwC發(fā)現(xiàn)，潮流品牌有個(gè)非常重要的特性，就是消費(fèi)者最喜歡在品牌方的線下實(shí)體店購(gòu)買，不怕排長(zhǎng)隊(duì)，雖然他們獲知商品或活動(dòng)的信息幾乎都是來自官網(wǎng)或社交媒體。
因此，如何確保線上營(yíng)銷與線下銷售的融合成為了關(guān)鍵。
報(bào)告給出的建議是：
*投資IT和數(shù)據(jù)技術(shù)
盡可能與消費(fèi)者保持個(gè)性化的聯(lián)系性，而不是僅僅“發(fā)布”商品或是活動(dòng)信息。這也需要重新思考營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)方式和預(yù)算結(jié)構(gòu)。
*重構(gòu)設(shè)計(jì)和銷售方式
Supreme在全球一共只有15家實(shí)體店，因此，大量消費(fèi)者涌進(jìn)數(shù)量有限的實(shí)體門店或是快閃店，這是一線潮牌的經(jīng)營(yíng)常態(tài)。潮牌經(jīng)營(yíng)者必須重新思考一種可持續(xù)的零售方式，不影響消費(fèi)體驗(yàn)、減少商品降價(jià)。
本文源自創(chuàng)業(yè)邦
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