傳統(tǒng)的經(jīng)銷體系里經(jīng)銷商是品牌方的座上賓，產(chǎn)品若要從品牌所代表的“好賣”到經(jīng)銷商所代表的“賣好”，必須要做好針對經(jīng)銷商的管理和服務(wù)，這就是很多弱小品牌常常掛在嘴上的“以客戶為中心”，這是品牌在弱小時有求于大商的態(tài)度，然則，廠商的合作不是建立在“店大欺客和客大欺店”的邏輯上的，而是建立在“合作共贏”的信任上的。
因此，品牌和經(jīng)銷商的理念一定要明確為“以顧客為中心”，而不是雙方的內(nèi)卷。
中國市場幅員遼闊，家居建材品類多元的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和層次導(dǎo)致的渠道特征是復(fù)雜的，因此匹配不同層級市場與渠道的經(jīng)銷體系亦是復(fù)雜的。
傳統(tǒng)中國市場分級大致可定義為：
特級城市，北上廣深；
一線城市，強(qiáng)省會和直轄市；
二線城市，弱省會和強(qiáng)地市；
三四線城市，大部分地市和強(qiáng)縣級市；
五線城市，大部分縣城和強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)；
六線城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)；
匹配的傳統(tǒng)經(jīng)銷體系大致可定義為：
代理商，大區(qū)域總代，省級或城市級；
施工服務(wù)商，項目雙包施工商；
區(qū)域經(jīng)銷商，小區(qū)域經(jīng)銷商，不同城市級別或建材市場商圈級別；
渠道經(jīng)銷商，專門渠道商，特定渠道專門商；
分銷商，經(jīng)銷商的下級商家，下沉在小商圈或社區(qū)，主要為施工隊配貨；
配送服務(wù)商，批發(fā)類型的商家，品類全但不會獨(dú)家經(jīng)營某品牌，主要是為工地或小門店做配送；
在中國市場，因為物流和現(xiàn)金流的便捷，全域營銷是可實現(xiàn)的，但前提是品牌力和組織能力達(dá)到與全域市場匹配的規(guī)模，一般來說，品牌在較小的時候更傾向于做“農(nóng)村包圍城市”的3-6線市場。
營銷賦能
營銷組織的層級往往是跟隨市場分級建立的，這樣的好處是跟隨國家的行政劃分和物流便捷做扁平化管理，吃到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，但是很多品牌方不會算的細(xì)賬是如何匹配營銷組織的規(guī)模？不妨大膽下個結(jié)論，這是大部分始終在天花板下的建材企業(yè)所面臨的困局之根，一方面恨不得全域營銷，一方面擔(dān)心費(fèi)用增加減少銷售單兵的數(shù)量。
人力問題紙面上是成本問題，實際上要算一筆管理賬：銷售單兵在市場上與渠道經(jīng)銷商的作戰(zhàn)配合實際上是杠桿效應(yīng)，是渠道推進(jìn)的倍數(shù)關(guān)系，為什么這樣說呢？1個銷售單兵背后是10個以上經(jīng)銷商（無論大?。?，1個經(jīng)銷商背后是10個以上的分銷商網(wǎng)點(diǎn)，每個商（無論什么商的形式）背后至少是2-10人的團(tuán)隊（夫妻檔與公司化）和50個以上施工隊（個人師傅與小施工隊），計算公式是1個銷售單兵=10*10*（2至10）*50=10000至50000個在同一區(qū)域內(nèi)為品牌做勢能的銷售人。
這就是為什么要在品牌有了規(guī)模和地位后做經(jīng)銷體系的扁平化與銷售團(tuán)隊的擴(kuò)建，一個良性的經(jīng)銷體系和一個良性的營銷組織一樣，需要各種不同的層級和水平，擁抱大商還要拉住中小商，不能被大商綁架亦不能任由中小商下滑，這個時候要的就是營銷組織的管理力。
試想，一個單兵培養(yǎng)好基本能力，他可以直接或者間接帶領(lǐng)著萬余人的經(jīng)銷體系在運(yùn)作，1000個單兵是什么效果？需要計算嗎！
品牌方的營銷組織是其中的第一位變量，經(jīng)銷商是其中的第二變量，所以，打造層次分明和戰(zhàn)斗力強(qiáng)的經(jīng)銷體系需要一個既能能打運(yùn)動戰(zhàn)和又能打陣地戰(zhàn)的營銷體系！二者是密不可分又必須粘性十足的。
從前，品牌方對扁平化這一戰(zhàn)術(shù)理念還遮遮掩掩，電商大行其道后，信息流和物流的配合下，扁平化猶如從天而降，對實體商家的沖擊如大堤決口，傳統(tǒng)的通路思維正在崩塌，新的體系正在拼湊中試錯前進(jìn)，這時水尚溫、蛙可醒來矣？
線上并非洪水猛獸，即便在馬云同學(xué)如日中天的時候，線上看見線下的時候仍然是口水直流，無非是為了掩蓋自己的吃相才高談闊論什么“新零售”，實際上是這個世界的商業(yè)本就是一體的，除非三體出現(xiàn)否則天底下沒有什么新鮮事兒。
線上大佬希望融合線下商家，尤其是家居建材品類，由于其特殊的半成品屬性，線上購買的機(jī)會不如線下直接，因此，和線上平臺融通建立品牌方的旗艦店接單引流是每個品牌方都要重視的事情，這是防止亂價的一個自我調(diào)整機(jī)制，畢竟線上詢價已經(jīng)成了這一代消費(fèi)者的習(xí)慣。
有的旗艦店引流是品牌方直營，有的是引流給區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)配送分享利潤，哪種方式合適呢？見仁見智，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但從傳統(tǒng)線下仍是9成生意來源看，線上引流給網(wǎng)點(diǎn)是最好的選擇。
品牌商和經(jīng)銷商的未來仍是確定一定以及肯定的，這是由消費(fèi)規(guī)模決定的，倒不必恐慌于一時。
然而如同每個事物一樣，沒有靜止不變的模式和形態(tài)，尤其是商業(yè)形態(tài)，在信息化和智能化的當(dāng)代尤為快速的變化，所以，教員教導(dǎo)我們要相信唯物主義理論，相信世界是動態(tài)變化的，矛盾是會對立統(tǒng)一不斷發(fā)展的，隨著消費(fèi)行為的的改變，去改變產(chǎn)品和經(jīng)營鏈條還是應(yīng)當(dāng)應(yīng)分的。
世界是平的，風(fēng)起的時候，保護(hù)好眼睛，不要被風(fēng)沙遮擋。
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