文 | 秦明；編輯 | 石亞瓊；來源 | 數字時氪
受周期影響的公司如何破局，實現逆勢增長？
這一問題，不僅是大量企業(yè)試圖探索的核心方向，也是諸多行業(yè)觀察者研究的重要命題。
建筑建材產業(yè)，尤其主營業(yè)務是防水產品的企業(yè)，既面臨著下游地產行業(yè)的宏觀調控風險，又承受著上游瀝青等大宗物資的價格壓力，是受周期影響最為明顯的行業(yè)之一。
國家統(tǒng)計局數據顯示，2022年前8月，全國房屋新開工面積下降了37.2%。地產行業(yè)的需求減少直接影響到了上游建筑建材行業(yè)。同時，原油成本決定瀝青價格中樞，Brent原油價格上半年最高點較上年同期漲了約七成，加之國內疫情多點散發(fā)等外部環(huán)境的影響，建筑建材企業(yè)正在行業(yè)周期的寒冬中負重前行。
在如今“一超多強”的防水行業(yè)格局中，東方雨虹是唯一營業(yè)收入超過300億元的企業(yè)，且二十余年來，已成長為一家多品類建筑建材系統(tǒng)服務商，2021年市值最高破千億人民幣。
下行周期中，東方雨虹2021年營收漲幅46.96%，達到319.34億元，利潤總額51億元，同比增長22.74%。2022年上半年，營收達到153.07億元，逆勢增長7.57%。
在當前的外部環(huán)境下，受到原材料上漲等影響，公司上半年整體毛利率較上年同期下降了4.70%，凈利潤同比下降37.13%。不過，相比于科順、凱倫凈利潤分別同比下降47.99%、84.48%，如此成績實屬不易。
董事長李衛(wèi)國曾表示，復雜環(huán)境之下是挑戰(zhàn)，更是機遇。
可以看到，一方面，頭部企業(yè)由于品牌、規(guī)模、融資能力以及產業(yè)鏈的協(xié)同能力等方面的優(yōu)勢，它的抗寒能力會要更強，寒冬過后，行業(yè)聚集度必然進一步提升，將迎來新的機遇。另一方面，在外部環(huán)境收緊的時候，企業(yè)更應修煉內功，降低成本、提升產品質量與客戶服務。
為此，東方雨虹多年前就開始了布局，逐步減少對房地產的依賴，大力發(fā)展非房領域的業(yè)務，推行多元化戰(zhàn)略，進行多品類建材的發(fā)展。如今，在東方雨虹看來，數字化轉型則成為他們打破傳統(tǒng)組織效能、突破管理效率瓶頸、驅動創(chuàng)新、構建核心競爭力的核心戰(zhàn)略。
2020年，東方雨虹全面啟動數字化轉型，確定了整體數字化規(guī)劃、頂層架構和實施策略。2021年是公司數字化建設的落地實施年，公司投入了數百名IT人員和近千名的關鍵用戶，對生產經營的各個環(huán)節(jié)的流程和數據標準進行了全面的梳理和重構，完成了31套系統(tǒng)的項目群上線。
可以說，數字化轉型便是東方雨虹“破立”之道的重要抓手之一。
正因此，36氪選擇了東方雨虹作為一個數字化的研究案例，專訪了東方雨虹集團數字總監(jiān)馮彬，希望從數字化的視角探討“受周期影響的公司如何打破行業(yè)周期桎梏，實現逆勢增長”？
東方雨虹集團數字總監(jiān) 馮彬
附：行業(yè)數字化轉型業(yè)務全景圖（36氪數字時氪整理）
01 從信息化到數字化：人治的方式很難滿足企業(yè)運轉了
2020年4月，馮彬入職東方雨虹，負責集團數字化總體規(guī)劃與實施。當時，東方雨虹全員都在經歷著“信息化之痛”。用很多業(yè)務同事的話來說，信息化已經成為限制東方雨虹發(fā)展的瓶頸。
東方雨虹自2008年上市以來，發(fā)展十分迅速，業(yè)績增長44倍。但隨著公司的規(guī)模越來越大，人越來越多，組織、流程和業(yè)務形態(tài)越來越復雜，“人治”的方式越來越難以滿足企業(yè)經營發(fā)展的需要，迫切需要信息化手段來提升管理效率，降低企業(yè)的經營成本。
然而，盡管東方雨虹信息化起步很早，大概在2010年就全面上線了SAP ERP等系統(tǒng)。但由于缺少整體規(guī)劃，信息化建設一直處于局部需求驅動、“打補丁”的建設方式，彼此之間沒有考慮太多的銜接關系。久而久之，整個信息化的“孤島”情況嚴重。
例如，盡管上線了很多系統(tǒng)，但整個業(yè)務流覆蓋不全，有大量業(yè)務場景還依賴線下手工處理，或僅僅通過OA來將審批流線上化，卻無法從業(yè)務流層面打通，導致很多流程部分在應用系統(tǒng)中，部分在OA中，部分在線下，效率十分低下。
同時，公司積累了大量的業(yè)務數據，但是這些數據的標準和統(tǒng)計口徑不一致，導致數據的價值無法發(fā)揮。從流程層面看，公司所需要的數據很大程度上靠填報和層層收集匯總，不僅及時性、真實性和準確性得不到保障，還增加了大量工作量，基層業(yè)務人員叫苦不迭。
包括公司有大量的“表哥”、“表姐”負責系統(tǒng)中導出數據進行人工的加工，再呈現給管理層，使得不同部門呈現出的數據永遠在打架，不知道哪一個數據值得信賴。這樣便導致決策層的視角沒辦法穿透下去，管理觸角也難以延伸下去。
另外，東方雨虹業(yè)務形態(tài)復雜，靈活多變。公司每年的組織機構調整，包括業(yè)務重組、業(yè)務政策的調整、新企業(yè)的收購等十分頻繁，甚至一年多達上百份。由于信息系統(tǒng)架構陳舊、系統(tǒng)之間定位和邊界不清晰、煙囪效應明顯，導致整體系統(tǒng)僵化，無法滿足業(yè)務的靈活變化和調整。
比如有時候，一次大的組織架構或業(yè)務模式的調整，后臺的系統(tǒng)和報表數據調整需要幾個月的時間才能完成，無法滿足業(yè)務需要。這些問題都是很多企業(yè)在信息化過程中所經歷過的共性問題，如果得不到解決，就無法突破管理效率瓶頸、支撐業(yè)務發(fā)展。
基于此，東方雨虹下定決心要推動數字化轉型。
馮彬表示，所幸的是很多頭部企業(yè)在數字化方面的探索與實踐，已經為如何徹底解決上述問題提供了清晰的方向。即企業(yè)通過數字化手段對業(yè)務流程和數據標準進行重構，打通傳統(tǒng)組織的效能邊界，使公司的內部經營管理數字化、線上化、透明化，延伸管理觸角，前置風險管控，降低運營成本，提升運營質量。
02 數字化轉型，頂層架構設計是關鍵
那如何推動和實施企業(yè)從傳統(tǒng)信息化進入數字化階段呢？
馮彬告訴36氪，數字化轉型是企業(yè)核心戰(zhàn)略，涉及各個層級的管理變革，必須做好中長期的頂層架構設計。尤其是當原有系統(tǒng)架構上還運轉著數百億的業(yè)務，如果缺少科學的整體規(guī)劃和設計，將對業(yè)務帶來災難性的影響。
在正式啟動之前，東方雨虹就在五個方面做好了充分的準備：
第一，發(fā)布集團統(tǒng)一的數字化規(guī)劃。在進行詳細的業(yè)務調研后，明確了業(yè)務痛點和數字化的目標、主要建設內容，并制定了未來三年的數字化實施計劃和實施路線、策略和預算；
第二，建立了集團統(tǒng)一的IT治理體系。確定了數字化建設由“業(yè)務主導”的原則，明確了各參與方的職責、權限和考核方式；建立了數字化項目從立項、需求提報到驗收的全生命周期的管理規(guī)范；明確了數字化由總部數字中心統(tǒng)一建設，避免信息孤島；
第三，確定了整體技術架構。明確了IT基礎設施全面上云策略，對數據中臺和技術中臺進行了選型，明確了基于SAP ERP的穩(wěn)態(tài)業(yè)務后臺架構，并基于容器技術和微服務架構構建敏態(tài)業(yè)務的業(yè)務中臺，打造共享服務中心；同時，明確了智能工廠的整體技術架構和工業(yè)互聯網平臺；
第四，明確了整體業(yè)務架構。按照數字化營銷、研產供銷協(xié)同、業(yè)財融合三條主線設計了各個領域的應用架構，并明確系統(tǒng)之間的分工與邊界；
第五，數字化組織和人才保障。建立了流程中心，負責數字化轉型過程中流程優(yōu)化和業(yè)務變革的推動、跟蹤與考核，并由數字總監(jiān)分管。從各個職能管理和業(yè)務領域，選擇了近千名熟悉業(yè)務的關鍵用戶，并明確了其職責和激勵方式。
在頂層架構清晰了以后，數字化轉型才能真正做到有的放矢，避免無法落地。
03 千人協(xié)同，數字化項目群成功上線
與很多企業(yè)不同，東方雨虹的數字化程度推進的會比較快速且徹底。
為了盡快完成系統(tǒng)的建設，避免反復多次的系統(tǒng)切換對業(yè)務造成沖擊，東方雨虹采取了“多線并舉，同步推進”的實施策略，即投入超千人協(xié)同作戰(zhàn)，一年半時間以“閃電速度”完成研發(fā)、生產、采購、物流、營銷、工程等全業(yè)務核心流程重構。
這背后還有一個原因，東方雨虹的分子公司少有獨立的IT系統(tǒng)，基本都是由集團總部統(tǒng)一建設部署與管控運營，可控性比較大。
具體而言，2020年7月，東方雨虹全面啟動數字化轉型，建立了一個由31個項目組成的項目群，這31個項目，涵蓋了東方雨虹所有的核心業(yè)務環(huán)節(jié)。經過一年多時間的集中建設，項目群分別在2021年國慶和元旦分兩批集中上線。
截止目前已經新建或重構了27套系統(tǒng)。系統(tǒng)包括主數據平臺、SAP S4HANA、營銷中臺、工程平臺、勞務平臺、APS分單排產、SRM采購與供應商管理、WMS倉儲管理、TMS物流發(fā)運、LIMS質量質檢、EHS安環(huán)管理、MES生產執(zhí)行、財務共享平臺、資金系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、風控平臺、招標平臺、OA協(xié)同辦公、業(yè)權一體化平臺、流程BPM、統(tǒng)一移動辦公平臺等。
馮彬談到，由于數字化的建設，不僅僅是系統(tǒng)的上線，難點是業(yè)務流程的梳理和重構，以及很多領域的業(yè)務變革推動。31個項目同步開展建設，項目間彼此關聯、相互制約，任何一個項目的失敗都將導致整個項目群的失敗，挑戰(zhàn)巨大。
尤其是在原有系統(tǒng)上還運轉著300多億的業(yè)務，要在確保對業(yè)務的沖擊影響最小的情況下，對整個核心業(yè)務系統(tǒng)和數據標準進行切換，好比是高速公路上換輪胎，風險極高。
在這個階段中，整個項目群一共梳理和上線了600多個流程，推行了300多項業(yè)務變革和優(yōu)化，系統(tǒng)之間的集成接口高達上千個。為此，東方雨虹投入了160多名IT人員，300多名廠商人員和近千名的關鍵用戶。經過了項目群組成員一年多時間夜以繼日的努力，項目群成功上線。
04 數據治理后，降本提效明顯
項目群上線后，陸續(xù)會暴露出來很多問題。比如有時系統(tǒng)會無法下單，可能是底層編碼無法對應。之后，項目組通過集中清理、批量解決，對難以觸及的問題就通過2-3個月運維的方式，發(fā)現并解決問題。
馮彬告訴36氪，數字化項目群的建設是一個高度集成的系統(tǒng)工程，一次痛到位，未來就會好很多。雖然之前付出了巨大的精力和代價，但同時換來的收獲也是巨大的。
一是建立了集團數據標準體系，對物料、客戶、供應商、組織、財務等各類主數據的標準進行了統(tǒng)一，并且對上千萬條數據進行了清洗。這樣使得各個系統(tǒng)之間實現了“書同文、車同軌”，數據以資產的形式進行價值沉淀。
二是拉通了業(yè)務流程，大幅提升了業(yè)務場景的線上覆蓋率。馮彬表示，核心業(yè)務流程涉及的主要業(yè)務場景線上覆蓋率由之前的不到50%提升到了近90%。
例如，通過營銷平臺、SAP ERP、APS、WMS/TMS、MES的深度集成和MRP的全面推廣，實現從銷售計劃、生產計劃、備貨計劃、采購計劃、發(fā)貨計劃端到端拉通，以及基于訂單的全生命周期可視化管理，解決了以往各個環(huán)節(jié)流程斷點帶來的風險和效率瓶頸。
三是提升了業(yè)務操作的自動化程度。通過各個系統(tǒng)的上線，實現了300多項業(yè)務優(yōu)化與提升點，降低人工處理的風險點，大幅提升管理效率。
例如，財務記賬自動化、自動開發(fā)票、自動認款、自動出具對賬單等，200多家法人的月結在一天之內完成。自動分單率達到90%，自動排產率達到86%，人效提升了50%以上，安全庫存的計算效率提升了87%。
四是提升了精細化管理水平，降低運營成本。通過ERP的重構與MES上線，生產制造的模式由之前的重復制造改為了離散制造，成本核算由月度核算變?yōu)榘磫魏怂?，生產執(zhí)行過程中的報產報工報消耗由人工轉為線上。
還包括通過構建靈活的線索商機管理體系、價格體系、客戶資產管理體系，提升市場營銷的敏捷性；實現工程項目成本、消耗、費用、安置、結算全鏈條管理，降低施工項目風險，提升盈利能力；以及通過拉通供應鏈計劃協(xié)同，降低了安全庫存及資金占用。
五是逐步建立體系化的知識體系，將原有依賴于人腦經驗轉化為依據標準化的作業(yè)流程、模型和知識。
例如，東方雨虹的銷售機構遍布全國各個省市，工廠也是全國布局，任意一個訂單該分配到哪一個工廠、哪一條產線，以及工廠應該提前采購哪些材料是一系列非常復雜的問題，需要考慮交期、成本、產能等40多個因素。
馮彬談到，以前這些問題只能依靠個人的經驗，是不是最優(yōu)也無法檢驗，但現在通過各個系統(tǒng)的上線，不僅可以通過建模由系統(tǒng)自動實現，而且執(zhí)行的效果可以跟蹤和追溯，隨時可以優(yōu)化。
更有價值的是，通過數據分析，公司可以做一些中長期的預測。比如，當需求預算更準確后，結合旺季需求或淡季需要，實際上就可以通過削峰填補的方式，提高產能利用率或減少產線的建立，實現真正的降本增效。
05 東方雨虹視角下的智能化
東方雨虹也在生產制造、施工、維修三個方面進行智能化探索和應用。
在生產制造領域，逐步探索智能工廠，包括四個方面的智能化探索。
第一，通過機器手臂、立體倉庫、AGV等應用，提升生產車間和廠區(qū)倉儲物流的自動化、智能化來提高生產效率，減少人員投入，保障安全生產。馮彬表示，如今，東方雨虹的生產線自動化程度非常高，一些車間都實現了無人車間、黑燈車間；
第二，通過MES、DCS這些系統(tǒng)將整個生產執(zhí)行過程進行數字化的管理，拉通計劃，提升成本管理的精細化；
第三，通過精益化驅動設備的自動化改造，解決瓶頸問題，提升生產效率和產品質量，例如通過視覺識別AI來實現產品缺陷在線識別；
第四，通過工業(yè)互聯網平臺實現設備層面的數據的采集、傳輸，以及數據的建模分析，例如尋找黃金批次、遠程診斷、專家系統(tǒng)等。
除此之外，還在設備監(jiān)控、智能巡檢、質量檢測，以及安全生產和節(jié)能環(huán)保方面做了一些嘗試。
在施工領域，東方雨虹形成了一批的具有自主知識產權的施工裝備產品，包括卷材的鋪貼機、卷邊機、噴涂注漿機等。馮彬告訴36氪，相比于人工施工，這些自動化裝備的應用不但可以提高施工效率和質量，還可以節(jié)省材料，降低成本。
在維修領域，東方雨虹也研發(fā)了一些智能化的檢測設備。例如，定位建筑物外墻的漏水點是個很麻煩的事情，考慮到墻里面是相通的，經?？粗沁@個地方漏，實際上是另一個地方漏。通過無人機加上紅外熱成像儀等設備，能夠實現遠程的智能分析，快速定位缺陷部位，出具維修方案。
馮彬表示，東方雨虹在智能化方面的探索不僅僅是著眼于眼前，而是要提前布局以應對未來人口老齡化、新時代年輕人就業(yè)偏好等因素帶來的“工人荒”等危機，并將危機轉化為機遇。
06 數字化下的業(yè)務模式創(chuàng)新
除了生產經營管理的數字化和智能化應用探索，東方雨虹還在一些領域通過數字化的手段來實現業(yè)務模式創(chuàng)新，其中比較經典的就是“雨虹工匠”和“雨虹到家”兩個案例。
馮彬表示，東方雨虹作為建筑建材系統(tǒng)服務商，已形成建筑防水、民用建材、建筑涂料、砂漿粉料、節(jié)能保溫、建筑修繕、非織造布、特種薄膜等多元業(yè)務板塊合力的建筑建材系統(tǒng)服務體系。每年都有上萬個項目在施工，涉及20多萬的勞工隊伍。為了方便項目及工人資源的精確匹配，以及勞務人員的標準化、規(guī)范化的過程管理，東方雨虹建立了雨虹工匠平臺。
即通過微信使用“雨虹工匠”小程序，工人可以搜到自己所在區(qū)域就近的項目信息，而項目經理則可以找到屬地工人資源，包括經過了雨虹學院專業(yè)培訓認證的工人，以及工人所參與過的項目情況、工人評價情況等。
在施工過程中，通過App的人臉掃描考勤打卡可以實現勞務實名制，杜絕虛報工時。項目經理還可以通過平臺按天給工人上保險，工人也通過平臺實現勞務費的結算和發(fā)放。其中，東方雨虹是行業(yè)第一個實現勞務周薪制的公司，每個工人只要是真實現場掃臉打卡的，都可以每周拿到工資。
另一個案例是“雨虹到家”服務平臺。東方雨虹不僅提供裝修需要使用到的各類產品，還提供維修服務。它是面向C端用戶的家居服務平臺，提供防水維修、局部翻新、刷新、空氣治理等服務。
通過雨虹到家，用戶可以非常方便地進行一鍵報修，預約上門檢測服務，而就近的服務網點可以在線上接單并提供標準化的維修服務，包含上門勘察、方案報價、線上簽約、施工服務、業(yè)主驗收、質量保險等。
雨虹到家平臺既面向雨虹的直營的工匠，也面向經過專業(yè)認證的加盟商的施工人員。平臺采取線上和線下結合的方式，目前全國已經有300多個網點的布局。雨虹到家不僅為用戶和工人提供撮合服務，更重要的是對整個標準化施工過程提供指導、監(jiān)督和質量保障。
這些都是數字化直接帶來的業(yè)務模式變化。
07 數字化轉型的成功要素
2020年4月，馮彬入職東方雨虹前，他供職于中國建材旗下工程系統(tǒng)集成服務商——大型上市企業(yè)中材國際12年，擔任信息總監(jiān)，期間做過信息化，也搞過運營管理，具有多年一線經驗。
在數字化建設方面，他談到，從體制內走到體制外，擁有不一樣的感受。
很多的大型央/國企是在不同的階段通過整合而形成，眾多的分子公司有著不同歷史沿革、文化和管理習慣，不同業(yè)務板塊的差異化較大，業(yè)務劃分也不一定很清晰。
這種情況下，集團對分子公司大多屬于戰(zhàn)略管控模式，分子公司的經營管理權集中在他們各個平臺公司中，總部干涉會比較少。此類模式下，集團總部在數字化領域覆蓋更多的是一些通用職能領域的場景。
比如協(xié)同辦公、財務、人力資源、安全生產，以及集團總部想關注的一些預算管控、集中采購等，數字化的建設在專業(yè)方面的難度相對較小，但落地執(zhí)行方面的難度較大。
而在民營企業(yè)，沒有體制的約束，相應的機制比較靈活，決策也很果斷，企業(yè)執(zhí)行力強，但由于信息化覆蓋面比較全，和業(yè)務結合深，所以專業(yè)方面的難度會比較大。
在選擇數字化實施策略的時候，東方雨虹選擇了“多線并舉，同步推進”的策略，在兩年內同時對研發(fā)、生產、采購、物流、銷售、服務等環(huán)節(jié)的核心系統(tǒng)進行新建或重構。這種策略比較激進，有較大的風險，難度非常大。
馮彬告訴36氪，因為這些系統(tǒng)的建設背后是各個領域業(yè)務流程的重構，涉及責權利和工作量的重新分配，習慣和意識的調整。尤其是數十個項目同步推進的時候，需要幾十家廠商團隊和來自各個部門的上千名關鍵用戶的密切配合。項目群中任意一個項目失敗，就將導致所有的項目失敗，所有成員壓力是非常大的。
馮彬談到，所幸的是，東方雨虹有著非常好的企業(yè)文化，團隊有著超強的執(zhí)行力和抗壓力；公司的高層也足夠的重視，親自參與到各個領域的系統(tǒng)建設和業(yè)務變革推動中；各個合作廠商也派出了他們的業(yè)務精英，大家密切協(xié)作和配合。
當然，項目組也建立了有力的考核獎懲機制，有效地激勵了各方的團隊成員朝著共同的目標拼搏。多種因素的結合，才完成了這個不可能完成的挑戰(zhàn)。
（完）
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