中國的互聯(lián)網在快速發(fā)展，2004年1月15日，中國互聯(lián)網絡信息中心（CNNIC）在北京發(fā)布了《第十三次中國互聯(lián)網絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》。截至2003年12月31日，中國共有上網計算機約3089萬臺，上網用戶數約7950萬人，CN下注冊的域名340040個，WWW站點約595550個，國際出口帶寬27216Mbps（兆比特每秒）。而在第二次《中國Internet發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》里，截止到1998年6月30日，中國共有上網計算機54.2萬臺，上網用戶117.5萬人，CN下注冊的域名9415個，WWW站點3700個，國際出口帶寬84.64Mbps。
不過，2004年，中國電商依舊是互聯(lián)網內部的熱鬧，線下零售巨頭對電商的態(tài)度依然漫不經心，而國外的電商巨頭盯上了這個人口眾多的巨大市場。2003年，eBay以1.5億美元的價格全資收購易趣，2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網，由此進入中國市場。
2004年，劉強東召集員工商量，要砍掉公司線下業(yè)務，轉型為純線上的零售公司，原因是：線下用戶體驗不好，在線上賣，消費者不用離開辦公室，不用討價還價，不用鑒別真假，就能得到更便宜的產品，連帶發(fā)票。而且，京東線上增速遠遠高于線下。
他的想法并沒有獲得很大的支持。員工的想法是，互聯(lián)網普及率不高，很多人沒有電腦，網絡訂單不靠譜，市場到底有多大？沒人知道。雖然線上增速快，那是因為基數小，如果基數大了，還能保持這樣的增速嗎？
2003年，京東多媒體已經做到八九千萬元的銷售額，是國內最大的光磁產品銷售商，按照規(guī)劃，未來將開設500個門店，短短數年內線下業(yè)績會爆發(fā)性增長。這個時候，蘇寧、國美在全國跑馬圈地，快速開店，相互交鋒，線下連鎖零售店剛剛迎來巔峰期，這個勢頭還將保持幾年。
以蘇寧、國美為參照物，員工覺得前途光明，有清晰的商業(yè)模式，有可預期的利潤空間，為什么非要走另一條看不清未來的路呢？
如果沒有劉強東的獨斷專行，就沒有現(xiàn)在的京東。很長時間里，京東的會議討論，事實上是劉強東的一言堂。大家發(fā)表意見，他從中挑選出符合他想法的，引導大家往那個方向討論，最后成形的，就是他本人在會議前已經想得差不多的想法。他預計到了員工對轉型電商的反對，但反對無效，他已經決定關閉門店。
最終柜臺都被撤掉了，只保留了一個柜臺用于采購。早期京東多媒體的貨源來自中關村各個賣場里的代理商，用柜臺的名義能拿到批發(fā)價，是個體客戶怎么砍價都砍不到的價格。一直到2006年，唯一保留的柜臺才撤掉。
有些員工在這次關店行動中離開了，覺得老板瞎胡鬧，擔心萬一轉型不成功怎么辦。留下來的人，與其說看到了電商的未來，還不如說他們盲目地信任著劉強東。
如果沒有做電商，沒有關閉線下門店，京東的路徑就是連鎖店，競爭對手從當當、卓越亞馬遜換成宏圖三胞，同樣會面臨著今日宏圖三胞們的焦慮和尷尬，眼看著電商掠食線下的市場份額，而自己線下門店經過多年擴張，尾大不掉，難以舍棄。
船小好掉頭。劉強東壯士斷腕的決絕，讓他趕上了中國電商剛剛起來的行情。熬過了2000年到2002年的互聯(lián)網泡沫破滅，中國互聯(lián)網復蘇了，2003年網易創(chuàng)始人丁磊成為中國新首富，中國的數字英雄們?yōu)橹袊虡I(yè)吹進一股清新的風：他們奇跡般的財富積累速度，源于知識創(chuàng)新，源于人才聚集爆發(fā)的創(chuàng)造力，源于清晰的股權激勵，源于公開透明的資本推動，源于現(xiàn)代企業(yè)制度。未來10年，最激動人心的財富神話都是在這些人手里創(chuàng)造，未來10年，他們逐漸取代1992年前后創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家們，成為中國新商業(yè)領袖。
熬過21世紀初互聯(lián)網泡沫破滅的電商公司，寥寥無幾。中國電商的行情真正起來，要到2005年了。劉強東幸運地趕上了，不早不晚。
和京東多媒體一樣，很多中關村代理商一邊開著門店，一邊開著網站，但這些網站隨后湮沒在歷史的塵埃里。劉強東能夠做成京東，很重要的因素是專注。做電商大家都沒有經驗，需要學習探索，一步一步地摸索。兩手都抓的公司們，因為線下業(yè)務占了很大比重，沒有足夠的動力去學習陌生領域的知識。
專注是劉強東在自己父母身上吸取的教訓。他父母這一輩子做了很多種生意，辦過小廠，駛過船，開過批發(fā)部?？h城里的百貨商場開著大卡車將大量滯銷的工業(yè)品載到鎮(zhèn)上敞開賣，價格特別便宜，農民發(fā)瘋一般地搶購，鎮(zhèn)上的批發(fā)部就沒有存在的價值了。干了兩年虧了本，劉強東父母又關掉批發(fā)部，重新駛船。
這10多年來，中國賺錢的行業(yè)很多，外貿、房地產等都是。但是劉強東沒有碰，他相信專注做自己的事，做精了，總會有回報，不要看著別人做哪一行賺錢就去做哪一行，最后每件事都是半吊子。京東這十幾年來都是做和零售相關的事情，以電商為中心點，不斷拓展生意的邊界。
商業(yè)都是由鏈條組成的，對商業(yè)的判斷不是直觀感覺，而是精密的分析，一環(huán)扣一環(huán)，把計劃想清楚了就知道下一步該怎么做。京東所有金融產品都和電商密不可分，脫離不開。沒有電商，京東金融就沒有根基。商業(yè)的規(guī)律很簡單，你創(chuàng)造價值，獲取收益。收益是波浪曲線，但價值一定是這條波浪曲線的基準線，是恒定的。收益可能高于價值，也可能低于價值，但不管怎么震蕩，都不會脫離價值太遠，收益的趨勢和價值的趨勢一定是趨同的。你收廢紙也會有價值，也能做成富豪，只要做出有價值的事情。京東的物流擴張基于價值，提供購物平臺，做物流保證消費者體驗，降低成本，提升庫存周轉速度，提升效率，不是有價值的事嗎？
這是劉強東十幾年來對商業(yè)本質的認知，京東是這個觀點的實踐。
客戶信任京東多媒體這家公司之后，需求越來越多地涌現(xiàn)，要CPU（中央處理器）、要硬盤、要CD機，客戶不斷在論壇里發(fā)帖呼喊自己的需求。劉強東直接打電話給員工，你趕緊去采購某某品類拿來賣。誰也不知道什么貨能賣出去，什么貨賣不出去，完全由客戶需求來引導采購?？蛻粢裁矗腿ブ嘘P村拿貨，再入庫、上架?？蛻粝嘈啪〇|多媒體的貨是真的，價格又便宜，就不斷來買。
2004年底，公司舉辦年會，劉強東說，這是他睡得最踏實的一年。做代理的時候，如果上游不授權，公司就完蛋了，所有的命脈都掌握在人家手里，那些客戶看似客戶，不給貨源，拿什么賣？每到年底，劉強東就會想，明年代理權還能拿到嗎？而網絡上，直接接觸終端消費者，可以從中關村的賣場買回產品，再賣給終端消費者。咽喉終于沒有被人扼住了。
反過來，如果聚攏了足夠多的終端消費者，那就是扼住別人的咽喉。
零售的本質是，如何理解消費者，把消費者需要的商品送到消費者手里。任何一個零售企業(yè)做的事情，不外乎是兩塊，節(jié)省成本、提高效率。傳統(tǒng)零售跟電商，很多成本類似，采購成本、營銷成本、庫存成本等等。線下有租金成本，門店的位置決定了大部分客流量，在中國商業(yè)地產越來越貴的情況下，租金成本比例會越來越高。線上的話，則有購買流量的成本、IT研發(fā)成本和物流成本。你要做的無非是理解消費者需要什么，對未來的銷售做出很好的預測來降低庫存成本。傳統(tǒng)零售的運營效率相對難以控制，商品銷售預測很難做。京東2001年做零售的時候，預測鼠標每年能賣多少個，效果不好。傳統(tǒng)零售和電商背后的供應鏈管理是一樣的，采購、運營沒有什么本質區(qū)別。線下零售企業(yè)，規(guī)模到了一定程度，難以避免總部、分部或者經銷商的三級管理架構，很難避免直營門店與加盟商的沖突。對線上企業(yè)來說，則可采取中央集權式的管理架構，所有的東西在總部完成，除了物流和客服，在外地設置分部。
我跟劉強東交流的時候，他提到了美國西南航空的案例，這家航空公司主要做美國國內城際間航線，以低成本運營著稱。在美國各大航空公司陷入困境的時候，西南航空持續(xù)數十年保持盈利。類似這樣的商業(yè)案例，讓劉強東認識到“最近一二十年來所有的創(chuàng)新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發(fā)展。如果這兩點都達不到，所有的創(chuàng)新都沒有意義”。
下一節(jié)【劉強東-《創(chuàng)京東》-土得掉渣的公司】更精彩，敬請期待
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