不久前Selected宣布逐步關(guān)閉所有中國區(qū)的線下門店引發(fā)熱議。隨后，商超規(guī)模占比逐漸縮小，各品牌商家也不約而同停止門店擴張。一個“難”字，也難以概括商家們的無奈與無助。
目前社會大環(huán)境下，對于零售行業(yè)來說既是機遇又是挑戰(zhàn)，能抓住發(fā)展趨勢，突破原有的業(yè)務模式進一步創(chuàng)新對企業(yè)來說是一次成長；相反固步自封，未能跳出舒適圈隨波逐流，被市場遺忘也是早晚的事情。
換個角度來看，疫情僅僅是一個導火索與行業(yè)放大鏡，誰在進步？誰在躺平？在疫情之下盡顯百態(tài)。
零售品牌名創(chuàng)優(yōu)品在線下門店閉店50%的情況下深耕私域用戶，線上竟達到300%的業(yè)務增長，一舉成為私域運營的“代言人”。
私域，一筆無形且巨大的財富
5700萬會員，私域用戶2000萬，對于任何一個品牌來說都是一筆無形且巨大的財富，而名創(chuàng)優(yōu)品把私域運營更是玩出了新的境界。
對于一家主打日用百貨的零售企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品早已意識到私域用戶的價值。
當消費者在線下門店準備結(jié)賬時，店員便會引導消費者關(guān)注私域賬號，便可獲得購物袋和會員積分，即時滿足這一點被名創(chuàng)優(yōu)品玩得不亦樂乎，而這僅僅是引流的第一步。
誰也逃不過“200-100”、“滿3人便可開團”等等社群活動，尤其是滿3人即可成團，相比于PDD的“砍多刀”，更讓消費者看到成團的希望。在這拉人成團的過程中，也促成了用戶的拉新。
公號+社群+視頻號的連接，更讓存量用戶對品牌的忠誠度更高，在報告中顯示，目前名創(chuàng)優(yōu)品的留存率高達75%。
產(chǎn)品為王
一切的營銷，最終還是要看產(chǎn)品本身。能做出“200-100”“3人成團”等極致優(yōu)惠活動，與名創(chuàng)優(yōu)品“三高三低”的產(chǎn)品理念有很大關(guān)系。一直被視為名創(chuàng)優(yōu)品競爭對手NOME，在這一點顯得薄弱不少。
通過有計劃地集中采購，買斷制和30天內(nèi)快速回款等合作優(yōu)勢，名創(chuàng)優(yōu)品在源頭上鎖定了優(yōu)質(zhì)供應商。經(jīng)歷需求分析-測試-試銷環(huán)節(jié)后，根據(jù)前端數(shù)據(jù)海量下單，以量制價。
與此同時， 名創(chuàng)優(yōu)品還將部分的動銷情況開放給供應商，供應商們便能實時調(diào)整生產(chǎn)所需的材料物料，從而實現(xiàn)降本提效。
為了避免單一產(chǎn)品爆火帶來的單品風險，公司嚴格制定反單與銷售計劃，單個SKU占GMV比例不能超過1%，如果自身沒有足夠發(fā)掘爆品的能力，相信沒有企業(yè)會舍棄現(xiàn)有爆款帶來的銷量。
不是直營，勝似直營
市面上絕大多數(shù)零售品牌采用直營+加盟的模式進行市場擴張，從報告了解到，截止到今年在中國區(qū)市場屬于名創(chuàng)優(yōu)品的直營門店僅有4家，其余的3000+門店均為第三方加盟店。
加盟商只需維護門店成本以及一定的品牌授權(quán)費，庫存由名創(chuàng)優(yōu)品總部承擔，店內(nèi)的所有商品無需貨款，最后按照加盟門店38%、品牌方62%的比例分成。
一方面品牌不需投入大量資金成本開店擴張，另一方面加盟店最擔心的庫存問題也得以解決，妥妥雙贏的局面。
門店SAP系統(tǒng)掌握著動銷、庫存以及消費者喜好，用數(shù)據(jù)推動門店自動補貨、新品上價等，實現(xiàn)了不是直營，勝似直營的統(tǒng)一管理，可見名創(chuàng)優(yōu)品在數(shù)字化管理方面頗有見地。
寫到最后
不管是從私域運營、產(chǎn)品供應鏈、還是渠道門店管理上，數(shù)字化零售貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品品牌本身。
相較于服裝的快反模式可快速被復制，優(yōu)質(zhì)供應鏈+低價高質(zhì)產(chǎn)品+標準化門店的數(shù)字化管理體系，構(gòu)成了獨屬的“名創(chuàng)模式”，短時間難以被復制。
數(shù)字化零售轉(zhuǎn)型升級，在眾多品牌眼里可能僅是一種新的零售營銷模式，而在名創(chuàng)優(yōu)品看來，實現(xiàn)數(shù)字化的每一個步伐都是那么鏗鏘有力。
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