任何一種管理分析都是為了達(dá)到一定的管理目的，對(duì)采購(gòu)成本變化的分析也不例外。管理目的不同，分析方式也必然會(huì)不同。本文按不同層次的管理目的介紹不同的采購(gòu)成本變化分析方法。
1
采購(gòu)成本指數(shù)與關(guān)聯(lián)大宗商品
一、采購(gòu)成本指數(shù)
要了解經(jīng)過(guò)一段時(shí)間（一月、一季度、一年等）的采購(gòu)成本變化后企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力變化，首先需要的是了解整個(gè)企業(yè)的采購(gòu)成本變化，而不是每一個(gè)具體的品類或物料的采購(gòu)成本變化。所以就需要有一個(gè)直觀而確切的指標(biāo)來(lái)反映企業(yè)采購(gòu)成本的“總體變化”。這就必須用到一個(gè)系統(tǒng)工具：采購(gòu)成本指數(shù)。
說(shuō)到指數(shù)，大家都可以理解這是一種反映全局變化情況的指標(biāo)。比如股市上的股指，就是反映的股市上全部股票的總體變化情況的。有了股指，我們不必了解每一只股票的具體情況就知道整個(gè)股市是在向好還是相反。
我們來(lái)看一下在企業(yè)的采購(gòu)人員如何為本企業(yè)制定和計(jì)算采購(gòu)成本指數(shù)。
以下表數(shù)據(jù)為例，在三個(gè)月里，企業(yè)采購(gòu)的兩種物料A、B的價(jià)格一直在變化，有漲有落，那么對(duì)企業(yè)而言，總體采購(gòu)成本到底是上升了還是下降了呢？
顯然我們不能簡(jiǎn)單的用平均價(jià)來(lái)表示采購(gòu)成本的變化，因?yàn)槲锪螦和B對(duì)企業(yè)的重要程度是不同的。
1 、權(quán)重
在總體成本變化的分析中反映出“重要程度”的方法，就是“加權(quán)”。用“權(quán)重”來(lái)反映“重要程度”。采購(gòu)成本加權(quán)時(shí)通常就用采購(gòu)金額來(lái)做“權(quán)重”。就表示采購(gòu)金額越大的物料越“重要”，其價(jià)格變化對(duì)整體采購(gòu)成本的變化影響越大。
用采購(gòu)金額計(jì)算“權(quán)重”時(shí)，權(quán)重=單項(xiàng)采購(gòu)金額/總采購(gòu)金額。假設(shè)A、B兩種物料的采購(gòu)量如下：
那么A物料在1月的權(quán)重=50/(50+200)=0.20，以此類推。
2 、加權(quán)單價(jià)
經(jīng)過(guò)加權(quán)算出來(lái)的平均單價(jià)稱為“加權(quán)單價(jià)”，加權(quán)單價(jià)= ∑(每種物料的單價(jià)×該物料權(quán)重)。上表中的1月份A、B兩種物料的算法如下：
3 、成本指數(shù)
采購(gòu)成本指數(shù)的算法也很簡(jiǎn)單：設(shè)定第一期（在指數(shù)計(jì)算里稱為“基期”）的加權(quán)單價(jià)（18.00）對(duì)應(yīng)的指數(shù)為100，以后各期（在指數(shù)計(jì)算里稱為“報(bào)告期”）的加權(quán)單價(jià)與基期加權(quán)單價(jià)的比值×100就是報(bào)告期的成本指數(shù)。例如，2月份成本指數(shù) = 17.12/18.00 × 100 = 95.11，較基期降低了4.89（百分點(diǎn)）。
經(jīng)過(guò)以上計(jì)算，從得到的成本指數(shù)來(lái)看，我們可以說(shuō)，2月份采購(gòu)這兩種物料的成本比1月份低了4.89%，3月份比1月份降低了1.81%。
掌握了兩種物料的成本指數(shù)的算法以后，三種、四種......幾百幾千種物料的成本指數(shù)算法也是一樣的道理。
我們不僅可以算出企業(yè)全部物料的采購(gòu)成本指數(shù)，也可以根據(jù)管理目標(biāo)靈活地算出某個(gè)供應(yīng)商全部物料的成本指數(shù)、某個(gè)品類的全部物料的成本指數(shù)、某位采購(gòu)工程師管理的全部物料的成本指數(shù)......簡(jiǎn)言之，這個(gè)指數(shù)可以讓我們用一個(gè)指標(biāo)表達(dá)一組采購(gòu)品的整體成本變化情況。
二、關(guān)聯(lián)大宗商品
有了企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)成本指數(shù)，可以有很多種方法用采購(gòu)成本指數(shù)來(lái)了解采購(gòu)成本變動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。比如，用同樣的方法做出企業(yè)產(chǎn)品的“銷售收入指數(shù)”，把“銷售收入指數(shù)”和“采購(gòu)成本指數(shù)”做個(gè)比較，就可以大致知道企業(yè)靠產(chǎn)品的直接盈利能力是在相對(duì)上升還是下降。
今天我們要介紹的，是這些方法中對(duì)供應(yīng)部門比較有用的一種分析方法——關(guān)聯(lián)大宗商品分析。
所謂“大宗商品”，就是指在國(guó)際或國(guó)內(nèi)有公共市場(chǎng)和公開(kāi)價(jià)格的大宗生產(chǎn)資料，比如石油、鋼材、有色金屬（銅、鋁等）、原紙等等。這些大宗商品的價(jià)格信息很容易得到。比如石油價(jià)格可以參考紐交所的布倫特原油（Brent Oil）；各種牌號(hào)的銅可以參考倫敦金屬交易所（LME）的銅價(jià)；鋼材、原紙等在國(guó)際和國(guó)內(nèi)也都有可以方便查詢的行業(yè)平臺(tái)，這里不再一一介紹。
前面所說(shuō)的“關(guān)聯(lián)大宗商品”，就是指和企業(yè)自身采購(gòu)的物資息息相關(guān)的大宗商品。比如，大型裝備制造廠采購(gòu)的很多物資，其“關(guān)聯(lián)大宗商品”就是鋼材；石化行業(yè)最相關(guān)的是石油；電力電子行業(yè)最相關(guān)的是銅、鋁，等等。
這些大宗商品的公開(kāi)價(jià)格反映著整個(gè)市場(chǎng)的總體走勢(shì)，也就是同行業(yè)——包括企業(yè)和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取這些物資的總體成本變化。所以把企業(yè)自身的采購(gòu)成本指數(shù)和關(guān)聯(lián)大宗商品價(jià)格的變化做個(gè)比較，就可以大致了解企業(yè)采購(gòu)成本的變化是優(yōu)于行業(yè)整體成本變化還是相反。也就是俗稱的“有沒(méi)有跑贏大盤”。
舉例來(lái)說(shuō)，電子行業(yè)經(jīng)常要采購(gòu)的銅制品（管腳、引線架等），而且在銅制品供應(yīng)商的制造成本中，銅材成本占到總成本的70-90%。如果企業(yè)的銅制品供應(yīng)商主要采用國(guó)際采購(gòu)，那么把銅制品的采購(gòu)成本指數(shù)和國(guó)際銅價(jià)做個(gè)比對(duì)就有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。下面是一個(gè)例子：
這是一家電子元器件企業(yè)的銅管腳的采購(gòu)成本指數(shù)和關(guān)聯(lián)大宗商品LME的銅價(jià)的比較。我們可以看到在2016年的3-6月，這家企業(yè)的銅管腳的整體采購(gòu)成本是一直在上升的，大約上升了1%左右，但是考慮到供應(yīng)鏈上庫(kù)存引起的滯后效應(yīng)，比對(duì)國(guó)際銅價(jià)前面幾個(gè)月5-10%的上升，這家企業(yè)的銅管腳采購(gòu)成本顯然是“跑贏大盤”了。
用這種采購(gòu)成本指數(shù)和關(guān)聯(lián)大宗商品價(jià)格比對(duì)的方法，可以從外部市場(chǎng)的角度衡量企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的變化。那么從內(nèi)部來(lái)說(shuō)，采購(gòu)價(jià)格和數(shù)量的變化都可能會(huì)影響到采購(gòu)成本指數(shù)，我們又該如何去區(qū)分哪個(gè)因素是影響更大呢？
2
易控因素與量?jī)r(jià)分配
一、易控因素
我們先用個(gè)簡(jiǎn)單的例子。有種物料A，去年采購(gòu)價(jià)格是9.00人民幣，今年漲到了9.50人民幣；去年總共買了100個(gè)，今年要買110個(gè)。如下圖：
從圖中可以看出A代表的面積是去年的采購(gòu)金額900（= 9.00 × 100） ，A+B+C+D代表的是今年的采購(gòu)金額1045（= 9.50 × 110）。也就是說(shuō)，今年要比去年多花的采購(gòu)成本是B+C+D這個(gè)部分，145人民幣。很明顯B部分的90（=9.00 × [110-100]）是由于采購(gòu)數(shù)量變化引起的，C部分50（= [9.50-9.00] × 100）是由于采購(gòu)單價(jià)變化引起的。問(wèn)題就出在D這個(gè)部分了，這5塊錢（=[9.50-9.00] × [110-100]）的采購(gòu)成本上升，是算單價(jià)引起的，還是數(shù)量引起的呢？似乎怎么算都有道理。
這里就需要介紹一個(gè)管理數(shù)據(jù)分析時(shí)的歸因原則：歸因于易控因素。
自己的“易控因素”，是指通過(guò)自己可以做出的努力更容易使其產(chǎn)生改變的因素。也就是說(shuō)，自己付出同樣的努力去改變兩個(gè)因素，對(duì)哪個(gè)因素起的作用大，哪個(gè)因素就是自己的“易控因素”?！耙卓亍笔莻€(gè)相對(duì)的概念。
在分析各因素的變化對(duì)結(jié)果的影響時(shí)，如果某個(gè)結(jié)果可以歸因于兩個(gè)以上的因素，其合理性都差不多，而又必須選擇其中一個(gè)時(shí)，就選擇自己的“易控因素”。為什么呢？因?yàn)樗械墓芾頂?shù)據(jù)分析，最終都是為了依據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，獲得更好的經(jīng)營(yíng)效果，那么把“易控因素”的影響放大，可以更好地提供行動(dòng)方向——自己努力后效果最好的方向。
二、量?jī)r(jià)分配
對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，物料的用量基本取決于產(chǎn)量，要改變用量，主要靠設(shè)計(jì)和工藝的改進(jìn)，是相當(dāng)不容易的。相對(duì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)采購(gòu)價(jià)格能做的努力會(huì)多一些，所以，相對(duì)于采購(gòu)數(shù)量，采購(gòu)單價(jià)是“易控因素”。所以上圖中的D這個(gè)部分，通常都?xì)w到采購(gòu)單價(jià)的影響范圍里。當(dāng)然，不排除有些企業(yè)的確是對(duì)數(shù)量的可控程度高于單價(jià)，這就需要看具體情況了。
在這里我們拓展思考一下，能不能把D這個(gè)部分平分給“采購(gòu)數(shù)量”和“采購(gòu)單價(jià)”這兩個(gè)因素呢？我們通常不那么做。管理數(shù)據(jù)分析不同于科學(xué)數(shù)據(jù)分析，追求的不是“精確"，甚至不需要完全“公平”，管理數(shù)據(jù)分析的目標(biāo)，是“有用”，是能夠?yàn)楣芾砉ぷ髦赋稣_的方向。在達(dá)到這個(gè)目的的前提下，越簡(jiǎn)單越好。
如果我們把D平分給“采購(gòu)數(shù)量”和“采購(gòu)單價(jià)”了，固然看起來(lái)更“精確”和“公平”了，但是這樣會(huì)讓算法變得更復(fù)雜更不易理解，也并不能給我們的管理工作指出更好的努力方向，也就是說(shuō)，這種精度的提高是“沒(méi)用”的。
回到剛才確定的采購(gòu)成本變化的量?jī)r(jià)分配方案上來(lái)，用圖表示是這樣的：
LQ：上期采購(gòu)數(shù)量 Last Quantity
CQ：本期采購(gòu)數(shù)量 Current Quantity
LP：上期采購(gòu)價(jià)格 Last Price
CP：本期采購(gòu)數(shù)量 Current Price
PQV：采購(gòu)量差 Purchasing Quantity Variance
PPV：采購(gòu)價(jià)差 Purchasing Price Variance
根據(jù)這種分配原則，下圖是一個(gè)采購(gòu)成本變動(dòng)的量?jī)r(jià)分析模板：
模板中關(guān)鍵的兩個(gè)公式：
量差 PQV = 上年度采購(gòu)價(jià)格LP ×（上年度采購(gòu)數(shù)量LQ - 本年度采購(gòu)數(shù)量CQ）
價(jià)差 PPV = （上年度采購(gòu)價(jià)格LP - 本年度采購(gòu)價(jià)格CP）× 本年度采購(gòu)數(shù)量CQ
請(qǐng)注意，在兩個(gè)公式中，括弧里的被減數(shù)和減數(shù)可以交換位置，這取決于企業(yè)習(xí)慣于用正數(shù)還是負(fù)數(shù)表達(dá)“成本上升”，哪種方式都不影響分析，只要兩個(gè)公式的表達(dá)方式要保持一致就可以。在上面兩個(gè)公式中，負(fù)數(shù)（紅色）表示本年度比上年度“成本上升”，正數(shù)表示“成本下降”。
用這個(gè)模板中的樣例數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)，這組物料本年度比上年度采購(gòu)成本下降3.3%，其中采購(gòu)數(shù)量的變化引起了2.6%的采購(gòu)成本上升，而采購(gòu)價(jià)格的變化引起了5.9%的采購(gòu)成本下降。單項(xiàng)物料因采購(gòu)單價(jià)變化而引起的采購(gòu)成本下降比例在2.9%~9.1%之間。
使用這個(gè)模板不僅可以很方便地做季度、年度采購(gòu)成本變化的量?jī)r(jià)歸因分析，還可以清晰呈現(xiàn)出從“量”或“價(jià)”任何一個(gè)方面來(lái)看，哪些物料是下一步的重點(diǎn)工作目標(biāo)。
對(duì)于供應(yīng)部門來(lái)說(shuō)，尤其是采購(gòu)部，更多地需要從“價(jià)”這個(gè)方面去努力。那么知道了哪些物料應(yīng)該是下一步工作重點(diǎn)后，采購(gòu)部門接下來(lái)該做些什么呢？
3
談判位置與最佳談判位置
一、談判位置
在采購(gòu)能使用的降低采購(gòu)成本的方法源中，最好用也最常用的就是供應(yīng)份額的調(diào)配。供應(yīng)份額對(duì)大多數(shù)采購(gòu)人員并不陌生，但是大部分情況下關(guān)注的都是同一品類或料號(hào)中每個(gè)供應(yīng)商的供貨百分比上。
為了降低采購(gòu)成本，采購(gòu)方最容易就采購(gòu)份額做出的反應(yīng)是（1）以調(diào)低供應(yīng)商份額施加壓力，迫使供應(yīng)商降價(jià)；（2）引入新供應(yīng)商提升競(jìng)爭(zhēng)水平，迫使原有供應(yīng)商降價(jià)。
但是，這兩個(gè)方法真的有用嗎？不是，還要看購(gòu)銷雙方在交易中的談判位置（bargaining position）。所謂談判位置，就是指在交易中雙方的談判力對(duì)比。而談判力并非指供需雙方哪一邊的談判技巧更高、口才更好，而是指雙方綜合談判力的比較，即在一筆交易中哪一方對(duì)另一方的依賴更強(qiáng)，即哪一方更渴望達(dá)成交易。更渴望成交的一方，就是談判力較弱的一方。而這更渴望成交的一方，并不一定是供應(yīng)方。
1、 談判位置的判斷
從上面的分析看，衡量談判力，需要從兩個(gè)方面看。一方面是“供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)方有多重要”，這說(shuō)明了供應(yīng)商的談判力。我們都熟悉的“供應(yīng)份額”就能衡量這個(gè)方面；另一個(gè)方面，就是“采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商有多重要”。如何衡量呢？可以用采購(gòu)金額占供應(yīng)商的銷售額的占比——我們就稱它為“購(gòu)銷比”吧。這個(gè)“購(gòu)銷比”更清楚地說(shuō)明了采購(gòu)方的談判力。
計(jì)算購(gòu)銷比需要的“供應(yīng)商的銷售額”雖然不容易獲得精確的數(shù)據(jù)，但我們使用這個(gè)數(shù)據(jù)本身也并不需要它十分精確。采購(gòu)方的采購(gòu)金額是占到供應(yīng)方銷售額的10%還是11%，其實(shí)對(duì)于我們需要做的判斷，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的影響。所以，有個(gè)概略數(shù)據(jù)即可。就像我們一直強(qiáng)調(diào)的那樣，管理數(shù)據(jù)分析的目標(biāo)，是“有用”，而非“精確”。
這里提供兩個(gè)參考比例，如果采購(gòu)方對(duì)一個(gè)供應(yīng)商的“購(gòu)銷比”達(dá)到了10%以上，這個(gè)采購(gòu)方就一定是“非常重要”的客戶了。也就是說(shuō)，此時(shí)作為采購(gòu)方，你調(diào)控該供應(yīng)商的采購(gòu)份額，一定會(huì)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生相當(dāng)大的壓力。如果“購(gòu)銷比”低于5%，那采購(gòu)方基本上對(duì)供應(yīng)商沒(méi)有多少談判力。
完成了“談判位置”中表征“采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)方有多重要”的“購(gòu)銷比”分析，另一半表征“供應(yīng)方對(duì)采購(gòu)方有多重要”的分析，就是我們大家都已經(jīng)非常熟悉的供應(yīng)商的“供應(yīng)份額”分析了。這個(gè)部分就不在這里贅述了。
值得注意的是，供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)方的重要性，并不完全取決于供應(yīng)金額在采購(gòu)方總體采購(gòu)金額中的占比，更有意義的是供應(yīng)商在所供品類中的供應(yīng)份額。有的品類雖然采購(gòu)金額并不大，但這個(gè)品類本身對(duì)采購(gòu)方有至關(guān)重要的戰(zhàn)略意義。這種情況在分析“談判位置”的時(shí)候需要特別注意。
2 、不同談判位置對(duì)應(yīng)的合作策略
完成“談判位置”的分析后，大致會(huì)有下面四種談判位置。對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，最有利的位置是A，最不利的位置是D?，F(xiàn)在我們回過(guò)頭來(lái)看文章開(kāi)頭提到的采購(gòu)人員常用的兩種利用份額降低成本的方法：（1）以調(diào)低供應(yīng)商份額施加壓力，迫使供應(yīng)商降價(jià)；（2）引入新供應(yīng)商提升競(jìng)爭(zhēng)水平，迫使原有供應(yīng)商降價(jià)。能有效降低成本嗎？這兩種方法在下圖中A、B兩種談判位置下可能能起作用。對(duì)C和D兩種談判位置的合作關(guān)系，是不會(huì)起作用的。
針對(duì)不同的談判位置，想要降低采購(gòu)成本，應(yīng)該采取的主要合作策略是不同的。
A區(qū)：不斷開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商，保持合理的汰舊換新，用競(jìng)爭(zhēng)的力量降低成本。
B區(qū)：與已有的供應(yīng)商深度合作。合理設(shè)置第一、二供應(yīng)商的份額。通常第一供應(yīng)商是用來(lái)控制成本的，第二供應(yīng)商是用來(lái)降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的。
C區(qū)：減少供應(yīng)商數(shù)量，盡量使用合并采購(gòu)、外包給采購(gòu)服務(wù)商等方式。外包給采購(gòu)服務(wù)商，其實(shí)就是在采購(gòu)服務(wù)商那里，實(shí)現(xiàn)與其他采購(gòu)方的合并采購(gòu)，即在另一個(gè)層面形成采購(gòu)規(guī)模，提升對(duì)賣家的重要性，降低采購(gòu)成本。
D區(qū)：加快技術(shù)改進(jìn)，拓展或加入與自己綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力匹配度更高的供應(yīng)鏈。
一般來(lái)說(shuō)，在供方擁有較強(qiáng)的談判位置（無(wú)論是B還是D區(qū)）且已經(jīng)穩(wěn)定運(yùn)行了一段時(shí)間的供需關(guān)系中，改變供應(yīng)份額格局的有效方法不再是提升競(jìng)爭(zhēng)水平，而是規(guī)格和技術(shù)的改變。原有的供應(yīng)商要么掌握了某種獨(dú)特技術(shù)，要么品質(zhì)特別好，要么價(jià)格已經(jīng)特別有競(jìng)爭(zhēng)力，總之他一定是因?yàn)橛兄?dú)特的優(yōu)點(diǎn)才被選做供應(yīng)商的。決定企業(yè)在某個(gè)品類中可以選擇哪些供應(yīng)商的，是技術(shù)規(guī)格。當(dāng)自己所加入的供應(yīng)鏈的格局已經(jīng)基本確定，而己方并不占有優(yōu)勢(shì)談判位置時(shí)，最有效的努力方向，是用技術(shù)力量改變自己的可選擇的范圍，找到或創(chuàng)造和自己綜合實(shí)力更匹配的供應(yīng)鏈。
二、最佳談判位置
前面說(shuō)到，與供應(yīng)商最好的合作策略應(yīng)該根據(jù)供需雙方不同的談判位置來(lái)設(shè)定。那么采購(gòu)方最應(yīng)該爭(zhēng)取形成的是哪種談判位置下的合作模式呢？什么談判位置能促進(jìn)采購(gòu)成本向最有利于自己的方向變動(dòng)呢？
從短期看，談判位置中的A區(qū)（買方對(duì)賣方很重要+賣方對(duì)買方不重要）是對(duì)采購(gòu)方最有利的。所以很多采購(gòu)人員都認(rèn)為，A區(qū)是采購(gòu)最應(yīng)該爭(zhēng)取進(jìn)入的區(qū)域。采購(gòu)人員如果希望通過(guò)談判降低成本，A區(qū)的確是最容易成功的一區(qū)。但是處于A區(qū)真的對(duì)采購(gòu)方的未來(lái)是最好的嗎？
我們都知道，談判位置是綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定的。在談判位置中落了下風(fēng)的供應(yīng)商，必定是因?yàn)槠涓?jìng)爭(zhēng)力的某些方面比較薄弱。這也就意味著他配合你的能力是有限的。雖然你在談判中會(huì)感覺(jué)很舒服，但是這樣的供應(yīng)商很可能無(wú)法支持你的企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)。
對(duì)于采購(gòu)最不喜歡的D區(qū)，雖然在談判中會(huì)很辛苦，但是一個(gè)非常強(qiáng)大的供應(yīng)商，必定也是給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)了很多好處的，只不過(guò)這些好處體現(xiàn)的形式（比如產(chǎn)品品質(zhì)好、技術(shù)團(tuán)隊(duì)消化新規(guī)格的能力很強(qiáng)、應(yīng)對(duì)異常情況的變通能力強(qiáng)等等）采購(gòu)部門感覺(jué)不是很直接罷了。
如果從對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的影響來(lái)看，最好的選擇既不是A區(qū)，也不是D區(qū)，而是B區(qū)。在B區(qū)里，彼此的配合能力和配合意愿都達(dá)到了最好的平衡，是“門當(dāng)戶對(duì)”的伙伴，從長(zhǎng)期來(lái)看，是最能夠降低總體長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本、最有利于雙方各自的長(zhǎng)期發(fā)展的。
雖然C區(qū)也算是某種形式的“門當(dāng)戶對(duì)”，但這種關(guān)系為雙方創(chuàng)造的價(jià)值都很小，所以不是合作關(guān)系中最值得投入的區(qū)域。
4
總結(jié)
本文章我們介紹了以下內(nèi)容：
1、在企業(yè)中建立采購(gòu)成本指數(shù)來(lái)分析采購(gòu)成本變動(dòng)的方法，也介紹了如何運(yùn)用采購(gòu)成本指數(shù)和關(guān)聯(lián)大宗商品的價(jià)格變動(dòng)來(lái)衡量采購(gòu)價(jià)格變動(dòng)合理性。
2、采購(gòu)總成本發(fā)生變化時(shí)，如何進(jìn)行量?jī)r(jià)分配和分析。同時(shí)，還介紹了管理數(shù)據(jù)分析時(shí)常用的一種歸因原則，即“歸因于易控因素”。另外，還特別強(qiáng)調(diào)了管理數(shù)據(jù)分析的主要目標(biāo)是能夠?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理活動(dòng)指出行動(dòng)的方向，而非越精確越好，“有用”才是最要緊的。
3、分析供需雙方“談判位置”（Bargaining Position）對(duì)制定降低采購(gòu)成本策略的重要性；判定“談判位置”的方法；最優(yōu)談判位置和這個(gè)位置更適合采購(gòu)成本向長(zhǎng)期有利的方向變動(dòng)的原因。
在了解分析工具的過(guò)程中，除了掌握工具的使用方法之外，最重要的是理解工具后面的分析方法。真正有價(jià)值的，不是我們手里握有的工具，而是我們使用甚至創(chuàng)造工具的能力。
來(lái)源：E2biz服務(wù)筆記
好了，這篇文章的內(nèi)容發(fā)貨聯(lián)盟就和大家分享到這里，如果大家網(wǎng)絡(luò)推廣引流創(chuàng)業(yè)感興趣，可以添加微信：80709525 備注：發(fā)貨聯(lián)盟引流學(xué)習(xí)； 我拉你進(jìn)直播課程學(xué)習(xí)群，每周135晚上都是有實(shí)戰(zhàn)干貨的推廣引流技術(shù)課程免費(fèi)分享！
