一、供應(yīng)鏈質(zhì)量的系統(tǒng)關(guān)系
這里你要注意了，做供應(yīng)鏈質(zhì)量績效提升的時候，你必須要建立供應(yīng)鏈質(zhì)量的系統(tǒng)觀。在今天看來，質(zhì)量管理的重點已經(jīng)不在公司內(nèi)部了，它的重點放到了整個供應(yīng)鏈方面，所以企業(yè)需要系統(tǒng)全面考慮。要想做好質(zhì)量管理，你不僅要重視本公司的質(zhì)量管理，還要重視供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、核心企業(yè)、分銷客戶，以及用戶的質(zhì)量管理。
而在供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，有一個質(zhì)量成本十倍的法則。這個法則是說，供應(yīng)商的品質(zhì)問題給企業(yè)造成的損失，會沿著供應(yīng)鏈不斷被放大。每流經(jīng)一個節(jié)點，處理成本就會擴大十倍。比如說，當(dāng)一個電容出現(xiàn)了質(zhì)量問題，要是在供應(yīng)商那里發(fā)現(xiàn)，挑選出來，只要一塊錢的成本就夠了。但是，如果運到了工廠，轉(zhuǎn)到線路板上才發(fā)現(xiàn)問題，那損失的成本就會是十塊錢。而要是工廠裝到整機里才發(fā)現(xiàn)，成本就會高達一百塊錢了。要是產(chǎn)品運到客戶那里發(fā)生故障，處理成本可能就要更高，甚至變成1000塊錢了。所以說，質(zhì)量問題在供應(yīng)鏈當(dāng)中越早發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)該越快處理。因為越在前面處理，質(zhì)量成本就越低。
二、供應(yīng)鏈質(zhì)量管理一切以客戶為中心
既然供應(yīng)鏈質(zhì)量管理有好處，我覺得公司就應(yīng)該重視起來?？倸w來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)，那是系統(tǒng)你就需要找協(xié)同點。而在供應(yīng)鏈質(zhì)量管理當(dāng)中，客戶就是協(xié)同點。也就是說，想要推行質(zhì)量改進活動，公司就應(yīng)該從客戶角度入手。因為不管是從供應(yīng)商端改進，還是從工廠端改進，這些都不合適?？偟膩碚f，你要記住，供應(yīng)鏈質(zhì)量績效改進要從客戶開始，到客戶結(jié)束。
另外，供應(yīng)鏈質(zhì)量管理還要求從客戶價值角度審視關(guān)鍵績效指標(biāo)，因為這樣公司內(nèi)部矛盾就能得到解決。不過，公司大多數(shù)部門或者員工都只會站在自己的角度思考問題，而不會站在客戶的角度思考問題。那么，公司應(yīng)該怎么為客戶創(chuàng)造價值呢？這就說到了人力資源部門應(yīng)該做的事情。人力資源部門需要用一些方法，比如說，目標(biāo)和考核牽引、客戶導(dǎo)向的文化塑造等。
企業(yè)利用這些去打造客戶導(dǎo)向的文化，從而讓企業(yè)內(nèi)部形成協(xié)同文化和客戶導(dǎo)向文化?！ 《?，你要知道，以客戶為中心，這要求供應(yīng)鏈的各個職能部門站在客戶角度考問題，同時重新梳理各個部門的價值和定位。也就是說。各職能部門要考慮清楚為客戶提供的價值或者貢獻到底是什么。比如說，從客戶價值角度來看，公司的質(zhì)量部之所以存在，是因為客戶期望公司里還有一個部門作為客戶的代表，從而向公司內(nèi)部傳遞自己的標(biāo)準(zhǔn)和期望，同時做好質(zhì)量策劃，也給各個部門提出改進建議。
那么，我想問你一個問題：在你的公司里，要是質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門吵架了，你覺得誰會吵贏？肯定是質(zhì)量部會贏。因為質(zhì)量部是客戶的代表。只要一吵架，質(zhì)量部門說“客戶不接受”，那么爭吵就結(jié)束了。不過，質(zhì)量部也有怕的事情，他們會怕生產(chǎn)部門問：“你從來不去拜訪客戶，你怎么知道客戶不接受？”所以，為了避免這種事情發(fā)生，質(zhì)量部應(yīng)該經(jīng)常去拜訪客戶。一年的時間里，最少有百分之十的時間跟客戶在一起才是最好的。同時，質(zhì)量部還要做到三個“主動”，主動和客戶聯(lián)系、主動和客戶溝通，以及主動和客戶聯(lián)合改善。
其實，供應(yīng)鏈質(zhì)量部門可以自我反思一下，看看能不能回答以下三個問題。
問題一：我能為客戶提供什么樣的價值？問題二：其他部門認為我的一般做法是什么？問題三：我的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么？這三個問題能引導(dǎo)供應(yīng)鏈的各個職能部門把焦點放在客戶身上。
除此以外，以客戶為中心，這還意味著供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的改善要抓住客戶的投訴。因為客戶投訴真實反映了供應(yīng)鏈的薄弱點，所以說，相關(guān)人員要對近兩年的客戶投訴進行數(shù)據(jù)分析，找到客戶投訴的關(guān)鍵項目。然后再組建一個跨部門的質(zhì)量控制小組，做到專項問題專門解決。
三、以質(zhì)量成本為衡量依據(jù)
接下來，我再跟你說一點，那就是看看質(zhì)量成本的相關(guān)內(nèi)容。你要知道，在供應(yīng)鏈質(zhì)量改善的過程里，你應(yīng)該把質(zhì)量作為改進的依據(jù)。通俗一點來說，你應(yīng)該用錢來衡量質(zhì)量改善的績效。這里我提到的質(zhì)量成本包括了預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失敗成本，以及外部失敗成本。接下來，我就給你介紹一下這幾種類型的質(zhì)量成本。
先來看預(yù)防成本。在產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前，這個產(chǎn)品的規(guī)劃、研發(fā)、審核、培訓(xùn)等，都會產(chǎn)生成本，而這些都是為了保證最終質(zhì)量才投入的成本。說到堅定成 本來，它包括了檢驗費用、試驗設(shè)備維修費用，以及質(zhì)管員的工資。這里你要注意了，質(zhì)量成本還包含了品質(zhì)不合格帶來的損失，你可以把它叫做失敗成本。而按照有沒有送到客戶那里劃分，失敗成本分為了兩部分，一部分是外部失敗成本，另一部分是內(nèi)部失敗成本。
其中，內(nèi)部失敗成本是比較好理解的。產(chǎn)品在交付給客戶以前，在公司內(nèi)部因為品質(zhì)問題給公司帶來了損失，這種損失其實就是內(nèi)部成本。典型的內(nèi)部失敗成本有返工、返修、報廢等。
至于外部失敗成本，它跟內(nèi)部失敗成本是相對的。產(chǎn)品和服務(wù)送到顧客那里以后，因為質(zhì)量問題引發(fā)了損失，那這種損失就是外部成本。像客戶投訴調(diào)查和處理費用、產(chǎn)品召回費用等，這些都屬于外部失敗成本。
其實，很多公司的供應(yīng)鏈里都藏著一座金山，那就是質(zhì)量成本。有的人可能不太理解我為什么這么說，下面我來給你打個比方你就知道怎么回事了。說一家供應(yīng)商的成品合格率在93%左右，而且，它的質(zhì)量成本占到了這個公司營業(yè)收入的20%到30%。這種情況下，要是這家供應(yīng)商的收入是100塊錢，那么，為了剩下的7%的不良產(chǎn)品，這個供應(yīng)商就需要花費二十到三十塊錢。而要是這些問題解決了，供應(yīng)商就能獲得收入10%到20%的利潤。很明顯，這對供應(yīng)商來說是很有吸引力的。
另外，你要知道，快速提升供應(yīng)商質(zhì)量績效指標(biāo)的最好辦法，是每年把供應(yīng)商質(zhì)量績效最差的5%進行分批優(yōu)化。這是因為，有很多采購人員和質(zhì)量人員也發(fā)現(xiàn)了，在供應(yīng)商群體里面，出問題的總是那么幾家供應(yīng)商，合作整改了很多年，也沒有看到它們的績效有什么改進。而且，也可以預(yù)測出來，這幾家供應(yīng)商未來的績效也不會有太大好轉(zhuǎn)。在這種情況下，采購公司就應(yīng)該果斷地對這些供應(yīng)商進行分階段優(yōu)化，這是提升績效最快的方法。你要記住，有的供應(yīng)商不具備輔導(dǎo)能力。
同時，你還要記住，公司的資源是有限的。所以，你要把有限的資源和時間給最靠譜的供應(yīng)商。而從本質(zhì)角度來看，扶優(yōu)扶強的本質(zhì)是管理輸出。這么做，既能改進采購方自己的供應(yīng)鏈績效，又能幫助供應(yīng)商改進。當(dāng)然了，對于供應(yīng)商做得好的地方，采購方要進行適當(dāng)?shù)墓膭睢Ｓ袟l件的話，采購方還應(yīng)該把那些優(yōu)秀的供應(yīng)商做得好的地方分享給別的供應(yīng)商，讓其他供應(yīng)商也不斷改進。總的來說，采購方要帶領(lǐng)供應(yīng)商伙伴相互交流、互相促進、共同發(fā)展。這樣一來，供應(yīng)鏈上的優(yōu)秀供應(yīng)商就能形成學(xué)習(xí)型組織，大家一起進步。從表面上來看，這是利于供應(yīng)商發(fā)展的。可從深層次角度來分析，這是能提升供應(yīng)鏈整體績效的好事情。
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