一、供應(yīng)鏈質(zhì)量的系統(tǒng)關(guān)系
這里你要注意了，做供應(yīng)鏈質(zhì)量績(jī)效提升的時(shí)候，你必須要建立供應(yīng)鏈質(zhì)量的系統(tǒng)觀。在今天看來(lái)，質(zhì)量管理的重點(diǎn)已經(jīng)不在公司內(nèi)部了，它的重點(diǎn)放到了整個(gè)供應(yīng)鏈方面，所以企業(yè)需要系統(tǒng)全面考慮。要想做好質(zhì)量管理，你不僅要重視本公司的質(zhì)量管理，還要重視供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、核心企業(yè)、分銷客戶，以及用戶的質(zhì)量管理。
而在供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，有一個(gè)質(zhì)量成本十倍的法則。這個(gè)法則是說(shuō)，供應(yīng)商的品質(zhì)問(wèn)題給企業(yè)造成的損失，會(huì)沿著供應(yīng)鏈不斷被放大。每流經(jīng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)，處理成本就會(huì)擴(kuò)大十倍。比如說(shuō)，當(dāng)一個(gè)電容出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，要是在供應(yīng)商那里發(fā)現(xiàn)，挑選出來(lái)，只要一塊錢的成本就夠了。但是，如果運(yùn)到了工廠，轉(zhuǎn)到線路板上才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，那損失的成本就會(huì)是十塊錢。而要是工廠裝到整機(jī)里才發(fā)現(xiàn)，成本就會(huì)高達(dá)一百塊錢了。要是產(chǎn)品運(yùn)到客戶那里發(fā)生故障，處理成本可能就要更高，甚至變成1000塊錢了。所以說(shuō)，質(zhì)量問(wèn)題在供應(yīng)鏈當(dāng)中越早發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)該越快處理。因?yàn)樵皆谇懊嫣幚?，質(zhì)量成本就越低。
二、供應(yīng)鏈質(zhì)量管理一切以客戶為中心
既然供應(yīng)鏈質(zhì)量管理有好處，我覺(jué)得公司就應(yīng)該重視起來(lái)。總歸來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)，那是系統(tǒng)你就需要找協(xié)同點(diǎn)。而在供應(yīng)鏈質(zhì)量管理當(dāng)中，客戶就是協(xié)同點(diǎn)。也就是說(shuō)，想要推行質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，公司就應(yīng)該從客戶角度入手。因?yàn)椴还苁菑墓?yīng)商端改進(jìn)，還是從工廠端改進(jìn)，這些都不合適?？偟膩?lái)說(shuō)，你要記住，供應(yīng)鏈質(zhì)量績(jī)效改進(jìn)要從客戶開(kāi)始，到客戶結(jié)束。
另外，供應(yīng)鏈質(zhì)量管理還要求從客戶價(jià)值角度審視關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，因?yàn)檫@樣公司內(nèi)部矛盾就能得到解決。不過(guò)，公司大多數(shù)部門或者員工都只會(huì)站在自己的角度思考問(wèn)題，而不會(huì)站在客戶的角度思考問(wèn)題。那么，公司應(yīng)該怎么為客戶創(chuàng)造價(jià)值呢？這就說(shuō)到了人力資源部門應(yīng)該做的事情。人力資源部門需要用一些方法，比如說(shuō)，目標(biāo)和考核牽引、客戶導(dǎo)向的文化塑造等。
企業(yè)利用這些去打造客戶導(dǎo)向的文化，從而讓企業(yè)內(nèi)部形成協(xié)同文化和客戶導(dǎo)向文化。 而且，你要知道，以客戶為中心，這要求供應(yīng)鏈的各個(gè)職能部門站在客戶角度考問(wèn)題，同時(shí)重新梳理各個(gè)部門的價(jià)值和定位。也就是說(shuō)。各職能部門要考慮清楚為客戶提供的價(jià)值或者貢獻(xiàn)到底是什么。比如說(shuō)，從客戶價(jià)值角度來(lái)看，公司的質(zhì)量部之所以存在，是因?yàn)榭蛻羝谕纠镞€有一個(gè)部門作為客戶的代表，從而向公司內(nèi)部傳遞自己的標(biāo)準(zhǔn)和期望，同時(shí)做好質(zhì)量策劃，也給各個(gè)部門提出改進(jìn)建議。
那么，我想問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題：在你的公司里，要是質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門吵架了，你覺(jué)得誰(shuí)會(huì)吵贏？肯定是質(zhì)量部會(huì)贏。因?yàn)橘|(zhì)量部是客戶的代表。只要一吵架，質(zhì)量部門說(shuō)“客戶不接受”，那么爭(zhēng)吵就結(jié)束了。不過(guò)，質(zhì)量部也有怕的事情，他們會(huì)怕生產(chǎn)部門問(wèn)：“你從來(lái)不去拜訪客戶，你怎么知道客戶不接受？”所以，為了避免這種事情發(fā)生，質(zhì)量部應(yīng)該經(jīng)常去拜訪客戶。一年的時(shí)間里，最少有百分之十的時(shí)間跟客戶在一起才是最好的。同時(shí)，質(zhì)量部還要做到三個(gè)“主動(dòng)”，主動(dòng)和客戶聯(lián)系、主動(dòng)和客戶溝通，以及主動(dòng)和客戶聯(lián)合改善。
其實(shí)，供應(yīng)鏈質(zhì)量部門可以自我反思一下，看看能不能回答以下三個(gè)問(wèn)題。
問(wèn)題一：我能為客戶提供什么樣的價(jià)值？問(wèn)題二：其他部門認(rèn)為我的一般做法是什么？問(wèn)題三：我的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么？這三個(gè)問(wèn)題能引導(dǎo)供應(yīng)鏈的各個(gè)職能部門把焦點(diǎn)放在客戶身上。
除此以外，以客戶為中心，這還意味著供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的改善要抓住客戶的投訴。因?yàn)榭蛻敉对V真實(shí)反映了供應(yīng)鏈的薄弱點(diǎn)，所以說(shuō)，相關(guān)人員要對(duì)近兩年的客戶投訴進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，找到客戶投訴的關(guān)鍵項(xiàng)目。然后再組建一個(gè)跨部門的質(zhì)量控制小組，做到專項(xiàng)問(wèn)題專門解決。
三、以質(zhì)量成本為衡量依據(jù)
接下來(lái)，我再跟你說(shuō)一點(diǎn)，那就是看看質(zhì)量成本的相關(guān)內(nèi)容。你要知道，在供應(yīng)鏈質(zhì)量改善的過(guò)程里，你應(yīng)該把質(zhì)量作為改進(jìn)的依據(jù)。通俗一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，你應(yīng)該用錢來(lái)衡量質(zhì)量改善的績(jī)效。這里我提到的質(zhì)量成本包括了預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失敗成本，以及外部失敗成本。接下來(lái)，我就給你介紹一下這幾種類型的質(zhì)量成本。
先來(lái)看預(yù)防成本。在產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前，這個(gè)產(chǎn)品的規(guī)劃、研發(fā)、審核、培訓(xùn)等，都會(huì)產(chǎn)生成本，而這些都是為了保證最終質(zhì)量才投入的成本。說(shuō)到堅(jiān)定成 本來(lái)，它包括了檢驗(yàn)費(fèi)用、試驗(yàn)設(shè)備維修費(fèi)用，以及質(zhì)管員的工資。這里你要注意了，質(zhì)量成本還包含了品質(zhì)不合格帶來(lái)的損失，你可以把它叫做失敗成本。而按照有沒(méi)有送到客戶那里劃分，失敗成本分為了兩部分，一部分是外部失敗成本，另一部分是內(nèi)部失敗成本。
其中，內(nèi)部失敗成本是比較好理解的。產(chǎn)品在交付給客戶以前，在公司內(nèi)部因?yàn)槠焚|(zhì)問(wèn)題給公司帶來(lái)了損失，這種損失其實(shí)就是內(nèi)部成本。典型的內(nèi)部失敗成本有返工、返修、報(bào)廢等。
至于外部失敗成本，它跟內(nèi)部失敗成本是相對(duì)的。產(chǎn)品和服務(wù)送到顧客那里以后，因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題引發(fā)了損失，那這種損失就是外部成本。像客戶投訴調(diào)查和處理費(fèi)用、產(chǎn)品召回費(fèi)用等，這些都屬于外部失敗成本。
其實(shí)，很多公司的供應(yīng)鏈里都藏著一座金山，那就是質(zhì)量成本。有的人可能不太理解我為什么這么說(shuō)，下面我來(lái)給你打個(gè)比方你就知道怎么回事了。說(shuō)一家供應(yīng)商的成品合格率在93%左右，而且，它的質(zhì)量成本占到了這個(gè)公司營(yíng)業(yè)收入的20%到30%。這種情況下，要是這家供應(yīng)商的收入是100塊錢，那么，為了剩下的7%的不良產(chǎn)品，這個(gè)供應(yīng)商就需要花費(fèi)二十到三十塊錢。而要是這些問(wèn)題解決了，供應(yīng)商就能獲得收入10%到20%的利潤(rùn)。很明顯，這對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是很有吸引力的。
另外，你要知道，快速提升供應(yīng)商質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)的最好辦法，是每年把供應(yīng)商質(zhì)量績(jī)效最差的5%進(jìn)行分批優(yōu)化。這是因?yàn)?，有很多采?gòu)人員和質(zhì)量人員也發(fā)現(xiàn)了，在供應(yīng)商群體里面，出問(wèn)題的總是那么幾家供應(yīng)商，合作整改了很多年，也沒(méi)有看到它們的績(jī)效有什么改進(jìn)。而且，也可以預(yù)測(cè)出來(lái)，這幾家供應(yīng)商未來(lái)的績(jī)效也不會(huì)有太大好轉(zhuǎn)。在這種情況下，采購(gòu)公司就應(yīng)該果斷地對(duì)這些供應(yīng)商進(jìn)行分階段優(yōu)化，這是提升績(jī)效最快的方法。你要記住，有的供應(yīng)商不具備輔導(dǎo)能力。
同時(shí)，你還要記住，公司的資源是有限的。所以，你要把有限的資源和時(shí)間給最靠譜的供應(yīng)商。而從本質(zhì)角度來(lái)看，扶優(yōu)扶強(qiáng)的本質(zhì)是管理輸出。這么做，既能改進(jìn)采購(gòu)方自己的供應(yīng)鏈績(jī)效，又能幫助供應(yīng)商改進(jìn)。當(dāng)然了，對(duì)于供應(yīng)商做得好的地方，采購(gòu)方要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?lì)。有條件的話，采購(gòu)方還應(yīng)該把那些優(yōu)秀的供應(yīng)商做得好的地方分享給別的供應(yīng)商，讓其他供應(yīng)商也不斷改進(jìn)?？偟膩?lái)說(shuō)，采購(gòu)方要帶領(lǐng)供應(yīng)商伙伴相互交流、互相促進(jìn)、共同發(fā)展。這樣一來(lái)，供應(yīng)鏈上的優(yōu)秀供應(yīng)商就能形成學(xué)習(xí)型組織，大家一起進(jìn)步。從表面上來(lái)看，這是利于供應(yīng)商發(fā)展的。可從深層次角度來(lái)分析，這是能提升供應(yīng)鏈整體績(jī)效的好事情。
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