最近幾年，隨著采購(gòu)供應(yīng)鏈的重要性日益提高，各類相應(yīng)的培訓(xùn)課程也千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)。國(guó)內(nèi)的采購(gòu)人大多數(shù)屬于半路出家，大學(xué)時(shí)代也沒(méi)有系統(tǒng)性專業(yè)的課程（國(guó)內(nèi)僅有的開(kāi)辦了采購(gòu)供應(yīng)鏈相關(guān)專業(yè)的幾所高等學(xué)校，其專業(yè)幾乎全部是側(cè)重物流供應(yīng)鏈），所以，先天專業(yè)化不足的國(guó)內(nèi)采購(gòu)人，面對(duì)眼花繚亂的專業(yè)知識(shí)沖擊，自然會(huì)以前所未有的飽滿熱情全身心投入學(xué)習(xí)。各式采購(gòu)交流研討會(huì)中，如果不言必稱成本節(jié)省TCO、全生命周期成本、談判7招8式、品類采購(gòu)、戰(zhàn)略尋源、戰(zhàn)略采購(gòu)等，彷佛就不是采購(gòu)圈的人一樣。
對(duì)大家持續(xù)不斷、如饑似渴般學(xué)習(xí)采購(gòu)相關(guān)的專業(yè)化知識(shí)本身是極力贊成與大力支持的。只是希望采購(gòu)人在學(xué)習(xí)之余，能夠系統(tǒng)化地學(xué)習(xí)與應(yīng)用，更加要結(jié)合自己的實(shí)際工作開(kāi)展系統(tǒng)化的思考，同時(shí)務(wù)必不要忘記采購(gòu)人最最基礎(chǔ)的職責(zé)所在。為什么這么說(shuō)呢？前不久，在廣州的一場(chǎng)交流研討會(huì)上，在座將近30名采購(gòu)經(jīng)理寫下他認(rèn)為自身公司采購(gòu)部門最重要的三個(gè)職能，有寫體系建設(shè)的、有寫戰(zhàn)略采購(gòu)的、又寫總成本最低的，有些合規(guī)采購(gòu)防止腐敗的，也有寫流程提升的，有些增值價(jià)值的。能完整寫下確保供應(yīng)（Ensure supplies）并置于首要職責(zé)的，不超過(guò)3人。
確保供應(yīng)，當(dāng)然是采購(gòu)部門最首要、最基礎(chǔ)的職責(zé)，沒(méi)有之一。
近段時(shí)間，滬上被封控管控的市民，無(wú)論是富豪抑或是平民，生活基本物資的供應(yīng)不足，便是一個(gè)真實(shí)的寫照。同樣，在企業(yè)內(nèi)部，如果因采購(gòu)部門工作問(wèn)題導(dǎo)致產(chǎn)線停工待料，嚴(yán)重的情形下，其巨額的直接損失加上因此導(dǎo)致客戶訂單丟失造成的附加損失，往往無(wú)法估量。銷售、生產(chǎn)部門的催促、投訴，以及層層升級(jí)的協(xié)調(diào)保供會(huì)議，在工廠甚至是集團(tuán)公司內(nèi)刮起一場(chǎng)驚濤駭浪般的腥風(fēng)血雨，足以讓涉事的采購(gòu)人一條線的卷鋪蓋。
當(dāng)然了，作為一個(gè)采購(gòu)實(shí)踐出身的采購(gòu)人，明白有的時(shí)候，確保供應(yīng)這個(gè)環(huán)節(jié)，采購(gòu)人替太多的平行部門背了太多的黑鍋。實(shí)際上，影響供應(yīng)的因素很多，比如新品項(xiàng)目規(guī)劃環(huán)節(jié)采購(gòu)人的缺失、新品項(xiàng)目經(jīng)理拍腦袋制定交期、計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性、銷售需求的穩(wěn)定性、生產(chǎn)設(shè)備的產(chǎn)能、供應(yīng)商的黑天鵝等。但一旦發(fā)生斷供，上上下下的第一個(gè)板子一定是打向采購(gòu)部門，因此，我認(rèn)為采購(gòu)部門要想避免成為背鍋俠，要向真正成為業(yè)務(wù)部門的BP，還是需要結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，復(fù)盤（Review）一些能夠確保供應(yīng)的前置性方法。
01
采購(gòu)部門的前期參與（Earlier Involvement）
無(wú)論是新產(chǎn)品，還是重要產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，建議采購(gòu)部門務(wù)必能夠前期參與，不要被動(dòng)缺席接受，并在產(chǎn)品經(jīng)理制定采購(gòu)相關(guān)計(jì)劃的時(shí)候確定好采購(gòu)周期（指采購(gòu)部門接到需求后到物料到達(dá)倉(cāng)庫(kù)所需要的日期，務(wù)必精確到自然日或小時(shí)）以及最小供應(yīng)量，如果你的企業(yè)之前習(xí)慣性采購(gòu)缺席，請(qǐng)主動(dòng)提出并要求參與。采購(gòu)人有職責(zé)與供應(yīng)商談判，盡可能縮短采購(gòu)周期以及縮小最小起訂量，以提高采購(gòu)供應(yīng)側(cè)的敏捷性。但是，對(duì)內(nèi)部客戶必須客觀呈現(xiàn)并給出采購(gòu)周期，最好能夠?qū)懭隕RP的主數(shù)據(jù)，以指導(dǎo)需求部門適時(shí)適量提交采購(gòu)申請(qǐng)或設(shè)置安全的庫(kù)存以觸發(fā)自動(dòng)的采購(gòu)申請(qǐng)。
02
安全庫(kù)存（Safety Inventory）
大多數(shù)懂財(cái)務(wù)的采購(gòu)供應(yīng)鏈人，往往更傾向于設(shè)置較少的安全庫(kù)存水位來(lái)滿足企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。然而，我們?cè)O(shè)置安全庫(kù)存的前提是，既要減少資金占用，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，又要能給供應(yīng)鏈帶來(lái)能接受的或高滿意度的供應(yīng)服務(wù)水平。這本身是個(gè)難以平衡的問(wèn)題，需要采購(gòu)人、供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)、銷售部門、生產(chǎn)部門以及財(cái)務(wù)部門坐在一條板凳上，根據(jù)市場(chǎng)因素，制定安全庫(kù)存模型，合理設(shè)置預(yù)警值。當(dāng)物料非常多的時(shí)候，推薦大家可以嘗試使用ABCXYZ模型建模。
03
供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）
上述1、2，其實(shí)對(duì)企業(yè)整個(gè)公司的計(jì)劃與預(yù)測(cè)能力有較高的要求，雖說(shuō)所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)誤的，但預(yù)測(cè)本身的目的就是找到錯(cuò)誤最小的模型并迭代修正以指導(dǎo)后續(xù)的工作。對(duì)于計(jì)劃預(yù)測(cè)協(xié)同不健全或已經(jīng)很完善了，但百尺竿頭更進(jìn)一步困難重重的企業(yè)開(kāi)說(shuō)，有必要?jiǎng)佑?span id="ljzp7d7" class="candidate-entity-word" data-gid="2791765" qid="6595521633358714119" mention-index="0">量子計(jì)算機(jī)或阿爾法來(lái)制定一個(gè)更加完美的計(jì)劃預(yù)測(cè)模型嗎？從投資回報(bào)率的角度看，當(dāng)然不太劃算。
采購(gòu)人其實(shí)還有另外一種性價(jià)比較好的采購(gòu)手段-供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI！
有一個(gè)很淺顯的例子，家家戶戶都需要用電，但沒(méi)有一個(gè)人會(huì)去給電廠或售電公司設(shè)置計(jì)劃需求預(yù)測(cè)（大型工廠除外）。為什么呢？因?yàn)殡姀S是零響應(yīng)！生產(chǎn)周期的越長(zhǎng)、物理運(yùn)輸?shù)木嚯x越遠(yuǎn)，其供應(yīng)變數(shù)越大。VMI就是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)人的零響應(yīng)。
VMI并非一定要需求量達(dá)到一定數(shù)量級(jí)方可設(shè)置。VMI實(shí)現(xiàn)的方式有很多，如采購(gòu)方VMI倉(cāng)、當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商或代理商倉(cāng)庫(kù)、供應(yīng)商區(qū)域性分倉(cāng)或中轉(zhuǎn)倉(cāng)VMI、3PL供應(yīng)商暫存庫(kù)等等。通過(guò)合理設(shè)置VMI，甚至是將倉(cāng)庫(kù)放在工廠生產(chǎn)線的旁邊，就能真正實(shí)現(xiàn)JIT。Eric在前東家，2012年領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)大中華區(qū)就某德國(guó)PLC品牌備件（常規(guī)供貨周期8-10周）就做過(guò)一次成功的VMI，5年內(nèi)經(jīng)財(cái)務(wù)驗(yàn)證規(guī)避的潛在停工損失就達(dá)數(shù)億元。
以上是三個(gè)重要的確保供應(yīng)服務(wù)水平的常規(guī)方法。當(dāng)然了，不能把雞蛋放在同一個(gè)籃子內(nèi)，是每個(gè)采購(gòu)人信奉的金科玉律，在此不再多言Plan B或供應(yīng)商的備份計(jì)劃（Backup）的重要性。
采購(gòu)人在實(shí)際工作中，要充分利用供應(yīng)商的配額管理做好緊急形況下的應(yīng)對(duì)方案，未雨綢繆，方能避免立于危墻之下。
作者：Eric Wang 來(lái)源：CPSM博潤(rùn)顧問(wèn)
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