企業(yè)如何打造響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式之采購流程的建設(shè)的必要前提
在前幾周的文章中，曉閑論述了需求流程、各個環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容和流程的要義。
前面的需求流程屬于通用型的需求流程，而在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式中，可以適當(dāng)?shù)鼐喰枨罅鞒桃蕴岣邎?zhí)行效率。
針對某些相對簡單的需求，企業(yè)可以將流程做一些精簡，主要是將資源匹配環(huán)節(jié)與需求產(chǎn)生環(huán)節(jié)中的評估環(huán)節(jié)合并為一個環(huán)節(jié)，將需求評估環(huán)節(jié)與需求定義環(huán)節(jié)合并為一個環(huán)節(jié)。
另外，對于一般的需求而言，項(xiàng)目規(guī)劃往往非常簡單，流程的啟動可能是直接從資源匹配環(huán)節(jié)開始的，因此，在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式中，一般性需求的需求流程可以精簡為3-4個環(huán)節(jié)，需求流程的執(zhí)行效率將會大幅提高。
由于前面已對需求流程進(jìn)行了詳細(xì)介紹，曉閑不會花更多篇幅去詳細(xì)介紹響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式之下的需求流程。如果各位朋友對響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式之下的高效的需求流程有需求，建議結(jié)合前面的流程步驟進(jìn)行重組即可
回歸今天文章的正題，曉閑來帶著大家一起看一看何謂響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的采購流程。
在談?wù)摬少徚鞒踢@個話題之前，曉閑必須要強(qiáng)調(diào)一下——對響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式而言，執(zhí)行采購流程的必要條件是什么。
只有深刻地理解了這個問題，一個執(zhí)行響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)——高效的產(chǎn)品交付效率。
對于執(zhí)行響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的企業(yè)而言，其采購流程順利實(shí)施的必要前提一共有2個，分別是：
其一、合理、清晰且完整的需求要素；
其二、規(guī)范的需求流程以及嚴(yán)格執(zhí)行；
1.規(guī)范的需求
關(guān)于第一點(diǎn)，曉閑需要強(qiáng)調(diào)的是：需求不合理、不清晰和不完整都會導(dǎo)致整個采購效率非常慢，甚至出現(xiàn)無法采購而導(dǎo)致交付延期的問題。
如果需求部門的需求本身不合理，其需求極容易與企業(yè)或者部門的采購流程相沖突，導(dǎo)致采購效率非常低，比如采購申請通過后，在合同審批環(huán)節(jié)遭到審核人或者審批人拒絕。
另外，不合理的需求還容易產(chǎn)生需求部門與采購審批環(huán)節(jié)的審核部門或?qū)徟块T之間的強(qiáng)烈對立，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部很難批準(zhǔn)采購部的采購意見，并導(dǎo)致采購效率極低。
比如：需求部門一定要使用某個生產(chǎn)廠家的設(shè)備，而這家企業(yè)的設(shè)備比競爭對手的價格貴20%，雖然其他品牌的技術(shù)實(shí)力同樣非常強(qiáng)，且要采購的設(shè)備價格在一千萬左右，其選擇原因是需求部門以前只用過這家企業(yè)的設(shè)備，這家企業(yè)的設(shè)備用起來非常順手。
這樣的理由站不住腳，這個采購決策在合同審批環(huán)節(jié)中基本上100%會遭到審批人的否決，進(jìn)而導(dǎo)致交付效率大幅下降（合同無法生效）。
而需求不清晰、不完整同樣是需求部門的通病。
如果需求描述不清楚、不完整，極容易導(dǎo)致錯誤的采購或者在采購環(huán)節(jié)反復(fù)交流進(jìn)而導(dǎo)致采購效率極端低下。
比如有些采購需求的描述只使用了貨物名稱、數(shù)量和時間這3個參數(shù)。
這樣的需求描述是不規(guī)范的。
從需求的規(guī)范角度而言，一個完整的需求至少包括如下幾個方面：貨物名稱、貨物數(shù)量、最佳交付時間或最晚交付時間、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、用途和其他特殊要求（如生產(chǎn)國、生產(chǎn)地、資質(zhì)條件）等幾個方面，而對項(xiàng)目制企業(yè)而言，貨物的采購預(yù)算也很重要。
當(dāng)一個采購需求精簡到只有名稱、數(shù)量和時間3個要素時，采購部門在執(zhí)行的過程中甚至?xí)l(fā)現(xiàn)所謂的名稱、數(shù)量和時間這3個要素都可能是錯誤的，此時，一個生效的采購需求回歸到了需求流程的需求產(chǎn)生環(huán)節(jié)，甚至可能會回到資源匹配環(huán)節(jié)。
這樣的場景是將采購流程與需求流程合二為一。
這意味著：企業(yè)并沒有需求管理流程，而只有采購流程，在整個采購全周期流程（即：需求流程、采購流程、交付流程和驗(yàn)收流程）中，采購團(tuán)隊(duì)將承擔(dān)整個業(yè)務(wù)幾乎100%的壓力，原本按照規(guī)范的流程，采購團(tuán)隊(duì)只需最多承擔(dān)50%壓力的，自然，可想而知采購團(tuán)隊(duì)的效率得多么低了。
此外，當(dāng)采購需求中的需求時間存在錯誤時，極容易導(dǎo)致兩種后果產(chǎn)生，這2種后果分別是：消耗掉采購團(tuán)隊(duì)的精力產(chǎn)生無效采購行為，或者產(chǎn)生錯誤的交付行為。
對于前一種，主要是針對采購緊急度不高但表現(xiàn)的緊急度很高的采購需求，比如原本為6個月后的需求，卻將需求日期描述為3個月內(nèi)交付。
這樣的需求可能會導(dǎo)致采購團(tuán)隊(duì)將原本花在緊急項(xiàng)目上的時間浪費(fèi)在不重要的項(xiàng)目上，進(jìn)而導(dǎo)致全公司的采購需求的交付效率都不達(dá)標(biāo)。
而后一種需求會產(chǎn)生極端惡劣的后果。
如果一個需求原本就不該出現(xiàn)，比如需求部門僅僅規(guī)劃要采購某種物料，該物料根本沒有使用計(jì)劃，一旦采購團(tuán)隊(duì)將該物料采購回來，最糟糕的局面是該物料可能根本無法使用，也無法退貨，甚至還不能轉(zhuǎn)賣，容易產(chǎn)生長期庫存或者導(dǎo)致一筆損失的產(chǎn)生。
可能出現(xiàn)上述情況的物料是一些易制毒化學(xué)品、易制爆化學(xué)品、劇毒品或者保質(zhì)期非常短的物料（通常，供應(yīng)商不愿意或者不能接受這類物料的退貨）。
2.規(guī)范的需求流程
對于經(jīng)常存在的需求不合理、不清晰或者不完整的情形，往往需要通過一個規(guī)范的流程來解決，嚴(yán)格而言，規(guī)范的需求流程和規(guī)范的需求之間往往是相輔相成的關(guān)系。
在實(shí)際的業(yè)務(wù)管理中，非常容易產(chǎn)生的現(xiàn)象是：需求流程不規(guī)范與需求描述不規(guī)范同時出現(xiàn)，曉閑對這種現(xiàn)象的認(rèn)知是——這是一種類似于破窗效應(yīng)的局面。
在破窗效應(yīng)中，當(dāng)一輛汽車完好時，所有人都不會去破壞這輛車，而當(dāng)一輛車的車窗破損后，其他人會產(chǎn)生砸車的沖動。
在企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中也有類似的現(xiàn)象。
當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)需求描述不規(guī)范而這個需求被批準(zhǔn)時，往往會強(qiáng)化需求提交人的錯誤認(rèn)知——“他會認(rèn)為自己的做法是正確的，要買個東西，只要備注貨物名稱、數(shù)量和需求時間就行了，不需要提供其他參數(shù)”，下次這位的需求申請可能變成了“名稱+數(shù)量”，而且事后還會出現(xiàn)2種問題：貨物數(shù)量錯誤或者貨物名稱錯誤，甚至二者都是錯誤的。
而伴隨著需求描述不合理、不清晰或不完整的現(xiàn)象產(chǎn)生的，往往還有需求管理不規(guī)范的問題的產(chǎn)生，在需求審批環(huán)節(jié)中的審核人或者審批人并不會去關(guān)注一個需求參數(shù)的合理性、完整性和清晰度，往往是需求人提交申請后，審核人或?qū)徟藨{直覺就批準(zhǔn)或者否決一個需求。
而需求流程不規(guī)范，同樣會反過來促進(jìn)需求描述的不規(guī)范性，因?yàn)橐粋€錯誤或者不完整的需求竟然被批準(zhǔn)了，反過來會讓需求人認(rèn)為自己的做法是正常的、合理的。
所以，當(dāng)一個企業(yè)的采購申請中頻繁出現(xiàn)需求描述不清晰、不完整、不合理或者錯誤的，往往代表著需求流程同樣存在著問題。
如果一個企業(yè)陷入到“需求描述不規(guī)范與需求流程不規(guī)范”同時存在時，這通常意味著企業(yè)目前處于粗放式管理模式，同時也意味著需求部門處于相對強(qiáng)勢地位，而企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的管理者和決策者在企業(yè)中的地位處于弱勢地位，結(jié)果企業(yè)的管理者和決策者往往傾向于向下施加壓力。
此時，有效的解決方案可能是尋求工具的幫助以及尋求公司的支持。
工具支持
工具的幫助主要是指：采購規(guī)范的管理工具。
如果企業(yè)長期處于上述的需求流程不規(guī)范或者需求描述不規(guī)范的局面中，只有通過“合理的物料編碼規(guī)則+ERP系統(tǒng)”或者規(guī)范的流程方可解決問題。
合理的物料編碼規(guī)則的原理是更多的應(yīng)當(dāng)站在供應(yīng)鏈的角度而提出，這個規(guī)則需要強(qiáng)化供應(yīng)鏈在物料管理中的核心地位。
以合理的物料編碼規(guī)則管理物料，這意味著一個不合理的潛在需求在不能合理描述前將不能轉(zhuǎn)化為ERP系統(tǒng)中申請的代碼。
而ERP系統(tǒng)需要上升到企業(yè)的全部“請、采、購、存、消和售”的環(huán)節(jié)中，也就是要用ERP系統(tǒng)管理采購需求、采購行為、生產(chǎn)行為、儲存行為和銷售行為。
請注意，在上述局面之中，如果有企業(yè)期望通過電子表格實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理，將會變成一種奢望。
一旦ERP系統(tǒng)在全企業(yè)中得到實(shí)施，很多不合理的需求將會自動被淘汰。
不過，并不是所有的不規(guī)范的需求一定都能通過過“合理的物料編碼規(guī)則+ERP系統(tǒng)”這2種工具來解決，尤其是復(fù)雜的需求，此時，往往需要通過流程來解決問題。
供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人需要制定一個需求流程并將該流程上升到全公司的層面，這個流程除了要講解流程的實(shí)施步驟，還需重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)何謂需求以及何謂正確的需求要求和標(biāo)準(zhǔn)。
一旦這樣的流程上升到公司層面，不合適的需求描述將會得到有效的控制，進(jìn)而大幅優(yōu)化企業(yè)的管理現(xiàn)狀。
公司支持
然而，曉閑依然要強(qiáng)調(diào)上述這幾種工具并不是萬能藥，總有一些問題解決不了，比如需求流程無法獲得通過。
此時，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的決策者和管理者能做的事情就是尋求部門外部的支持，財(cái)務(wù)部、風(fēng)控部門、質(zhì)量部或者總經(jīng)理均可能成為整個部門的強(qiáng)大助力。
不過，供應(yīng)鏈的管理者還需要考慮，上述的需求問題或者需求流程問題可能與財(cái)務(wù)部、風(fēng)控部門或者質(zhì)量部之間可能沒有任何利益關(guān)系，這些部門可能會毫不關(guān)心需求問題或者需求流程問題，另外，供應(yīng)鏈管理者可能還會遇到總經(jīng)理不懂供應(yīng)鏈或者不重視供應(yīng)鏈的局面。
這些局面都會給供應(yīng)鏈管理者的工作帶來非常大的壓力，如果能夠?qū)@些部門或者總經(jīng)理產(chǎn)生正面影響，那么，供應(yīng)鏈管理者還可以繼續(xù)付諸努力，反復(fù)做工作。
如果供應(yīng)鏈管理者始終無法說服這些部門和總經(jīng)理，那么，最后的解決方案可能只有2種：保留問題持續(xù)發(fā)酵進(jìn)而產(chǎn)生重大問題，或者尋求企業(yè)外部的支持。
前者是一種非常負(fù)面的做法，它往往會導(dǎo)致公司面臨非常大的損失。
一個錯誤的采購需求可能會導(dǎo)致公司出現(xiàn)危險經(jīng)營行為，比如違規(guī)采購政府禁止采購的原料，可能導(dǎo)致公司面臨停業(yè)整頓或者關(guān)停的局面；或者在不合適的時機(jī)采購物料而導(dǎo)致公司遭受重大損失，比如損失數(shù)千萬元或者數(shù)億元。
當(dāng)原本不是風(fēng)險的事情上升到重大風(fēng)險的層面時，各部門和高層管理者更容易重視起這個問題。
前者是一種殘忍或者無奈的方案，更加友善的方案是后者——尋求企業(yè)外部的支持。
具體的做法是：借著提高企業(yè)管理水平的契機(jī)尋求咨詢公司的支持，讓咨詢機(jī)構(gòu)提出需求流程的問題以及相應(yīng)的解決方案，或者直接聘請同行業(yè)中的供應(yīng)鏈管理專家作為公司顧問，由該顧問提出具體的管理問題和解決方案。
當(dāng)企業(yè)不重視企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人士的看法時，外部專家的權(quán)威性往往能夠得到體現(xiàn)。
在曉閑看來，只有當(dāng)一個企業(yè)規(guī)避掉上述2個問題后，響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式才有實(shí)施的可能性，才有采購流程實(shí)施的意義。
在下周的文章中，曉閑將會繼續(xù)介紹采購流程建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容。
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